原田泳幸に関する名言集・格言集

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haradaei

原田泳幸(はらだ えいこう)
生年月日:1948年12月3日
出身:長崎県佐世保市
多くの企業再建に尽力した経営者
引用:asahicom.jp

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※個人名での名言は発言者を変更させていただいております。

原田泳幸

経営者というのは何が仕事、何が能力かというと集中力と持続力

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原田泳幸

幾度のビジネスの危機も、お客様第一であり、目の前のお客様に誠心誠意対応させていただくことを肝に銘じてまいりました。

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世界をワンマーケットで捉えるボーダレスなビジネス、典型的な例としてIT業界では「シンクグローバル、アクトグローバル」が成功のパターン

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原田泳幸

いくら良い商品があっても人材がいなければ商売は成功しませんから

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原田泳幸

グローバル企業で成功するためにはしっかりとした国籍を持つこと

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原田泳幸

精神的にタフじゃないといけないですね。最近、よく社員に言っています。「体力、気力、知力」の3つが必要で、俺が足りないところはここだから助けてくれ、と(笑)

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経営者でなくても同じだと思いますが、大事なのはやはり考えることです。私にとって一番新しく、自由な思考ができるのは、ひとりになった時です。家にいて、ベランダで夜景を眺めながら考えごとをしている時間なのです

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上から指示どおり、言われたとおりやるのではなくて、お客様に一番近いところにいる店長がモノを考え、それと会社の戦略を一致させるのです。そしてそれを店長は日々の行動に反映し、本社も一生懸命にサポートする。こういう企業文化にして、若い人がもっと伸びる環境にしていかないといけない

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若い人がいかに仕事をするかが会社です。役員がいなくても明日の売り上げに変りはない。若い人をどうやって活性化していくかです

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会社はこういう人材を求めている、と募る。本人が、「よし!それをやりたい」と手を挙げる。会社は一任し、本人も手を挙げたからには精一杯頑張る。このお互いの合意が個人のやる気に繋がる。そしてその個人個人のコミットメントの結集が事業の結果となる、それが組織ではないでしょうか

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職業観の違いも理解しておかないと、コミュニケーションがうまくとれません。例えばアメリカ人の職業観と日本人のそれとでは全く違います。文化も然りです

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グローバル・プレーヤーというのはどういうことかと言いますと、世界の、地球全体の視点でビジネスモデルを考える人、商品も、価格も、ブランドも、サプライチェーンも、全てにおいてそれが分かる人です

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人事制度、つまり給与制度、報奨制度や福利厚生などから、仕事のスタイル、コミュニケーションのとり方、会議やプレゼンテーションの方法、議論の仕方といったところまで、すべての社員の行動や意識、これらをグローバル化していかなければいけません

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原田泳幸

アップルのときも、マクドナルドのときも、後継者育成はなかなかうまくいきませんでした

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社員をどれだけ伸ばせるかが重要です

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原田泳幸

世界レベルの企業では、経営者は3年で後継者を育てるくらいの意識でいます。これは社長に限らず、役員や部長も同じです。すべての管理職が「3年以内に自分の仕事を引き継げる人を育てる」というゴールを持つべきです

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人材を育成するときに大切なのはなるべくトップが決めないということでしょう

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原田泳幸

アメリカでなぜイノベーションが生まれるかといえば、人材流動性があり、違う産業を見比べることで新たな発想が生まれるからです。たとえば流通と通信とコンピュータの間に生まれたのが電子商取引。ひとつの分野しか知らない人材からは出てこない発想です

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原田泳幸

私は社長に就任するとすぐ、社内公募制を始めました。戦略を作り、その戦略実行に最も適した強力な組織モデルを作るためには、各部署の役割とミッションを定義し、ベストタレントを社内外から取ることが不可欠だからです。ところが、その社内公募に誰も手を挙げない。解任した執行役員でさえ、「手を挙げないと明日から仕事がないんだよ」と言ったら「えっ!」と驚いている(笑)。仕事は会社から下りてくるものだと思っているわけですね

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原田泳幸

自社の都合だけで価格を決めたら失敗する。顧客感情と、利益のバランスをよく見極めて判断しなければ上手くいかない

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アップルの苦境はウインドウズが原因ではない。不振の原因は全て社内にある

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私どもにとって一番うれしいのは、お客さまの喜ぶ顔です。喜んでいただくために、いかに新たな価値を提供できるかです。ただ、「やり遂げた」と思うのは危険です。「もっと」「さらに」という継続や連続が企業の力になります

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店を閉じるのはしんどいですよ。お客様はいらっしゃるわけだし、閉鎖にはコストもかかります。不採算といっても、売上は立っているし、赤字でない限り利益も出している。健康なときには、わざわざしんどい思いをしてまで閉じなくてもいいんじゃないかと、問題を先送りにしてしまう。不健康になったら痛み出すのにです

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原田泳幸

重要なことは戦略を描くことより、実行の質を上げることです。戦略には答えはない。目的や理念は不変でも、戦略は刻々と変わっていかなければいけない。一番難しいのは実行です。だから、一番厳しいときにこそ、自信を見せて、確信を見せて、ある意味では「ついてこい」というスタイルを採らざるをえないのです

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原田泳幸

商品の価値には、有形と無形のものがある。いまは有形の価値ではなく、無形の価値を高めているところが勝っている。レストランビジネスでも、ハンバーガーそのものより、利便性やスピード、つまり無形の価値が重要です

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原田泳幸

女性ももっと活用したい。管理職の女性比率を、なるべく早く50対50まで持っていきます。なぜ女性か。当たり前の話じゃないですか。人口比率はほぼ同じ、でも管理職比率は現状では大きな差がある。潜在的なタレント(才能)は男女どっちに多いかって、女性の方に多いに決まっています

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リスクが発生し、どんどん情報がアップデートされていく渦中にいると、組織は動揺し、混乱します。そこに、誰でもわかるようにフレームワーク(枠組み)を設けてあげる。すると、伝達される情報がおのずと整理されていく。結果として、組織は落ち着きを取り戻すことができます

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原田泳幸

組織というものは、常に変化していないと駄目になると思います。僕の持論は、同じ人が同じポジションで同じ仕事を3年以上やっているともう駄目。やっぱり陳腐化しているんです。組織の陳腐化は業績の低迷につながります。チーム作りは永遠だと思っていますから、僕の経営チームのメンバーは常に動かし続けます

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原田泳幸

リスクが大きいと思うと、すぐ不可能だと判断しがちです。でもチャンスは不可能の顔をして私たちの前を行ったり来たりしています。つまりチャンスは、不可能のなかにあることが多いのです

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知識や経験は、ややもすると思考を停止させます。新しいことを考えるときに、知識も経験もあえて捨て、懸命に思考できるかどうかも、成長のために必要な能力の一つです

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原田泳幸

人間は、当たり前のことがいちばんできず、当たり前のことをいちばんやりたがらない性質を持っている。基礎ができてもいないのに、つい応用問題に進もうとしたがるものだが、基礎がしっかりしていなければ高度なことなどできるはずはない

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原田泳幸

大事なのは、本当に顧客が求めているもの、顧客自身ひょっとしたら気づいていないかもしれない深層的なニーズを見抜く洞察です。知識や経験は、自分自身の中にあるチェンジ・リーダーシップ(既存の枠組みを改革しようとする意志)を封じるバリアにもなります。

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原田泳幸

私が常に考えてきたのは、お客さまのこと。「顧客は何を求めているのか」「顧客のためにヒト・モノ・カネをどれだけ戦略的に使っているか」。これは普遍的です

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原田泳幸

マクドナルドの10年間で学んだのは「ピープルビジネス」です。レストランビジネスは人。本部の社員よりも現場のクルー。クルーの満足度が直接業績につながる。投資すべきは人材です。振り返ってみると、IT業界では人材の話をしたことはありません

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原田泳幸

14歳以下の若者が減ってご高齢の方が増える。そうするとボリュームのある商品よりもヘルシーで量が少ない商品のほうが売れるんじゃないか。データだけを見れば、そんな答えが出るかもしれない。でも僕が選ぶのは若者向けボリュームハンバーガーです。実際にメガマックやクォーターパウンダーという商品を出して、いずれも大ヒットになりました。人口統計のグラフなんか見ても答えは出ないってことです

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顧客を驚かすことで新たな顧客を誘引する商品もあれば、マーケティングコストゼロで利益を生む商品もある。この組み合わせの結果、メニュー全体でマージン(利益)を生み出す構造を目指します。

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レジが30秒短縮されれば、売上が5%伸びる

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原田泳幸

状況の変化に対応するために時間的余裕をつくっておくことは必要ですし、経営者として大切な考える時間の確保という意味もあります。自分にとってプライオリティ(優先順位)の高い項目に時間を使うために、あらかじめ時間をブロックするという考え方は大切だと思っています

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ベネッセに必要な変革は、ビジネスに対する姿勢や組織風土です

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私がマクドナルドで何をやったのかと問われたら、一つの表現としては社員が反対することばかりやってきたといえます

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原田泳幸

外食業界はIT業界以上に変化を求められ続ける世界です

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原田泳幸

「コンピュータは人を便利にしたが、幸せにはしていない」。人を幸せにするためには何が必要なのか。そう考えたときに、私は冗談まじりに「世界中に通用するブランド力を持った焼き芋屋をやりたい」といっていました。そうしたら偶然にもフライドポテトで有名なマクドナルドから声がかかったのです

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社員からのミーティングの要請があって私に時間がない場合は、固定的な予約にせず随時空いた時間を活用します。ですから、歩いている時間やエレベーターの中で社員からの相談に応じることも珍しくありません

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大切なのは「シーケンス(順序)」です。土台がないのに柱は建たないし、柱がないのに壁は張れません。ある戦術を実行するためには、その戦術が実行できるための環境を整えておかなければなりません。パズルをひとつひとつ組んでいくように、戦略実行のシーケンスを考えるのが経営戦略というものです。

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転職するうえで注意することは自分のキャリアを伸ばしていくための転職をすることです。上司が嫌だとか、そういった逃避型の転職は絶対に成功しない。どんな会社に入っても誰だって問題は抱えるものです。それはどこにでも付きまとう組織の課題であって、よその会社に行けば解決するだろうと思うのは大間違い。人間関係や仕事の質は会社に関係なく自分で変えていかなければならないものです

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私はよく「1やって2やって3やるのではなく、1と2と3を並行してやれ」といいます。企画して市場調査してから実行していたら時間がかかる。新商品の発売にしても、リサーチ結果が出てからカタログや広告の印刷に取りかかったら遅い。「これでいけそうだ」と思ったら、仮説のもとに企画を立ててスタートしろ、ということです。たとえ、捨て金が発生しても、遅れるリスクよりは安い。リサーチは結果的に企業の質を検証するためにあればいい。そう考えているからです

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やみくもに「やればできる」というのではなく「これはいけるぞ」という経験則に基づいたある程度の確信があるからこそ、リーダーは「やるぞ!」と言って、強いリーダーシップを発揮して部下を牽引できる。そもそも「できるわけない」ところにこそ、ビジネスや成長のチャンスがあるんですから

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いい社員ばかりでは元気がなくなる。いろんな人がいてチームなんです

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20代は何でもやれ。何でも吸収しろ。30代は自分の人生の方向を決めろ。40代は成し遂げろ

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戦略というのは、あれをやれ、これをやれと言うのは簡単なんです。何をやらないかを決めるのが大変

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仕事と人数に関しては法則があって、ある部署が「忙しくて人が足りません」と言ってきたら、4人を8人に増やすのではなく、逆に、4人を2人にした方がいい。その方が仕事の効率は上がる。人数が倍になれば無駄な会議が4倍くらい増えるから

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何の準備もできていないのにとりあえず集まることが目的となっている定例ミーティングや、すでに決まっていることを確認するような会議。こういう予定は絶対に入れないようにしています

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これからの日本は、インテレクチュアル・プロパティ(知的財産)やクリエイティビティ(創造性)で差別化を図っていかなければなりません

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徹底的にムダを排除し、スピードを上げ、密度を濃くすれば、延々と残業をしていたときよりむしろ、仕事の質は上がるということもわかっていました。社員がサービス残業でいいといっても残業を認めません。こっちは仕事の質とスピードを要求しているのですから

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自分の評価を落とすのも、人生の中で大事な時もある

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マクドナルドのマニュアルも、「金太郎飴のようだ」と世間で揶揄されていた時代がありましたが、私は次の様に考えています。マニュアルはバカをつくるものではなく、最低限の基礎づくりとして必要な物だ。クルーがより高いレベルに達するためにマスターしておくべき必修科目である

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ルールというと堅苦しく聞こえるかもしれない。しかし、最低限、何を守るべきかというルールは、逆に仕事を楽にする

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経営にとって「やるべきこと」というのは大抵はっきりしているんです。たとえば客数を増やす。客単価を上げる。コストを下げる。それらの取り組みによって売上高と利益を上げる

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無駄な仕事を削ることで新しい発想も生まれるはず。捨てるべきものは捨てながら進んでいかないと仕事の効率は上がりません

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目先の数字を落としてでも、将来の成長の足を引っ張るところは切っておく。元気なうちにです。つまり「手術で元気になる」ではなく「元気になったから手術を受けられる」というシーケンス(順序)なんです。

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