カルロス・ゴーン

私は常に無実であるという一貫した立場です

船を建造するときには、 人々に個々の作業を割り当てるのではなく、大海原を目指すという目標をみんなで共有するのです

どんな改革においても重点を置かなければならないのは、「人」です。私たちがしようと思うこと、そのすべての背後には必ず「人」がいるのです。そして、同時に改革を推進するスタッフが「モチベーション」を持てる環境を作ること。これこそがトップや上司の役目だと思います

競争相手が強いのは幸運なことだ。われわれに、事業運営や商品を改善する、より多くのチャンスを与えてくれる

トップにコミュニケーション能力がなければ、社員は進むべき道がわからず混乱してしまう

リーダーは現実に起こっていることに敬意を表さなければならない

再建計画は、すべての社員が自動車産業のトップになろうという気持ちをかき立てるようなものでなければならない

聖域なし、問題は一つ。会社を復活させること

再建計画は社内に根付き、社員の信頼に裏打ちされていなければならない

妥協や中途半端があってはならない。問題は一気に解決していかなければならない。やるからには必ず成功に導く

コスト削減によって得られた資金を、将来の利益ある成長に向けて投資する。それこそが再建計画の真の精神なのだ

私もコミットメントを示し、従業員にもコミットメントを求める。だから私は再建計画がうまくいかなければ責任をとる

経営陣の考えと現場との落差は、会社の競争力に影響する重要な要素だ

働く人のやる気こそが最も価値のある資源である。彼らにやる気がなければ、経営者には何もできない

必達目標の達成について、経営陣が率先して全面的な責任を負う

経営はマジックやサイエンスではない。職人仕事だ。社長がオフィスに座っているだけでは、何も前に進まない

社長は常に最前線に、旗を持って立っていなければならない。そこに困難があれば、彼らを助け、勇気を与えるのが社長なのだ

何かを手に入れようと思ったら、まず望むことだ

私たちはお互いに、もっと思ったとおりのことを口に出すように努力すべきです

どこの会社でも通用するような、奇跡的な解決策はない。あるのは全員を一つのビジョンの周りにまとめようとする姿勢だけだ

エンジニアの技術や能力といったものは、「業界で何が求められているのか？」「だから何をしていくのか？」という、そういったヴィジョンに基づいて活かされなければならないのです

「素晴らしい計画」は不要！計画は５％、実行が９５％だ

いつも失敗の口実を探す。これが日産の一番の敵だ

答えは、社内そして皆さんの手中にある。皆さん1人ひとりが会社の将来に必要不可欠なのだ

透明性、権限委譲、成果と測定 ー この3つがやる気を起こさせるための原則である

ルールはただ1つ。聖域、タブー、制約はいっさい設けないということだ

目的地が分かっているなら、リーダーは妥協すべきではありません

危機的状況にもひとつだけ良い面がある。それは、人々がベストの力を発揮するということだ

アマチュアは問題を複雑にし、プロは問題をシンプルにする

希望のないケースなどは見たことがありません。十分なエネルギーを持って事に臨めば、どのような問題であっても解決できます

危機的状況のときこそ、人は最も成長します。そして、その人の本質が見えるものなんです

教科書なんて要らない。大切なのは人々の意見に耳を傾けること

全ては、読んだことを実行し、結果を出してから始まるのだ

人間にとって最大の罪は、持って生まれた能力を無駄にすることです

あくまでも私見だが（言語学者の見解はきっと違うだろう）、実際のところ、人は言語で考えることはしていないと思う。言語は思考がまとう衣装のようなものだ

短気を起こしてプロセスを省略すると、ろくなことにならない。重要なのはスピードそのものではない。慌てず、忍耐強く、適切なタイミングで、プロセスに必要な段階を全て踏むことが大切なのである

「自分」が何をすべきかでなく、「他人」が何をすべきかについて話すようになったとき、その企業は終わりである

ビジョンは退屈なものではいけない。船を建造するときには、人々に個々の作業を割り当てるのではなく、大海原を目指すという目標をみんなで共有するのです

実行こそがすべて。これが私の持論である。アイディアは課題克服の５パーセントにすぎない。アイディアの良し悪しは、どのように実行するかによって決まると言っても過言ではない

他人からプレッシャーをかけられたときよりも、自分で自分にプレッシャーをかけて働いている方が、人は遙かに大きなことをやってのける

目標の決定には様々な要素が考慮に入れられました。意欲と現実の折り合いをどこにつけるかといった問題もありました。ある目標が意欲的だが、実際には現実不可能だと思われる時には、計画の遂行にあたって、社員のモチベーションを高めることはできません。反対に目標があまりにも保守的な、何の困難もなく達成できるという場合は、目標としての意味がありません

チームを結成して上手くいかなかったら、別チームを編成すればいいだけです。上手く能力を発揮できない人がいれば、他の人に交代させる。試して結果を確認し、適応し、変える。この繰り返しで、才能を見いだすのです

リーダーはブランドの価値に極めて注意深くなければなりません。企業経営において、ブランドとは「成長の持続可能性」にほかならないからです

日産の社風を変えようとしても、おそらく変えることはできなかったでしょう。だいたい、変えようとするなどということは、はなはだしく人間の本性にもとることです。すでに存在する一つの組織に別の組織を押しつけようとすれば、結果はそれを破壊することにしかつながりません。目的が相手を征服して占領することにあるならば、そういう戦略もいいでしょう。しかし、そんなことをしたらハードウェアは無事かもしれないが、ソフトウェアは破壊されてしまいます

客観的な事実の把握なくして、適切な対策は生まれません

経営では「常識とされることが間違っている」ことがしばしばあります。ビジネスは早い者勝ちではありません。誰も市場を「所有」などしていないのですから

（会社は）どのような状況であっても再建は可能である。経営の失敗という問題は必ず立て直すことができる

リーダーの存在意義は変革にある

「現場力」こそが、企業の生命線なのです。ヒーローである現場の人々を称賛し、勇気づけるのが私の責任と考えます

リーダーシップは危機に直面した時にこそ、重要になります。極論すれば、すべてがうまくいっていれば変化が必要ないのですから、誰がリーダーでもよいのです

人が起こした問題で解決できないものはない

優先順位の低いことをいくら上手にやってもそれは時間、才能、労力、資源のムダ

改革を実行したのは私ではなく、従業員たちです。私はテコであり、触媒にすぎません

現場に出かけていって直接話をすることはとても重要です。そうすれば社員たちが自分たちの置かれた状況をどう捉えているのかわかりますし、またそれを通して状況そのものもはっきり見えてくるからです。現状把握は経営の要です。全体の状況を把握し、対策の規模、期間、効果を見極めること。これが経営の基本中の基本なのです

リーダーにとって、危機はチャンスでもあります。危機にある組織は、自然にリーダーの周りに足並みを揃えるからです

正確な質問をすれば、正確な答えが返ってくる。曖昧な質問をすれば、曖昧な答えしか返ってこない

私はグローバル化とアイデンティティの尊重とは、足並みをそろえて進むべきだと思っています。自らのアイデンティティを保ちたいという願望は、肯定的な意味でも、また否定的な意味でも、あらゆるところに顔を出します。これは当然でしょう。グローバル化とアイデンティティの尊重とは両立しうる、また両立させなければならない概念なのです

リーダーが社員の真のモチベーションになれれば、改革は成功する。リーダーは誰からも立派な目標と思われる何かに具体的に参加することが必要です。社員がそのために努力したいと思う何か、自分がついて行っても良いと思わせるような何かの一部になることです

（企業の）困難の原因はいつもその企業自身の中にある

計画の95％は実行にあり、成功のカギは経営にある