桜井正光 名言

自分の仕事のアウトプットを利用するお客様は誰なのかを考え、その人たちの役に立つことを探して実行すれば、必ず成果となって現れる

仕事は上司から与えられるものではなく、自分で探し出すもの

社会人のスタート段階で「仕事があるありがたさ」「する仕事のない辛さ」を体感できたのは幸せだったと思う

（面接で）「なぜこの時期にリコーなんだ？うちは無配だよ」と言われた。その瞬間、「無配」が何かが思いつかず、「いや“無敗”は望むところです」と答えた。いま振り返ると、よく通ったものだと思う

私は小さい頃から「これはなぜ動くのか」とその構造が知りたくて、買ってもらったばかりのおもちゃの解体に熱中するような子供だった

財政規律をすべてのベースにして、若者が希望を持って働ける国、国際社会に貢献できる国、民間の活力が最大限発揮できる国、の三つの観点から考えたい

政府には個別の政策はあるが分散していて統一感に欠けるし、中長期的な視点が見えない

中途半端でなく思い切って取り組めば必ず、競争力の向上につながり、企業価値の向上をもたらす

使う資源を少なくし、エネルギーの消費を減らし、廃棄物を少なくすれば必然的に経営効率や生産効率の向上につながる

環境保全活動が生産性の向上やコストダウン、新たなものを社会に生み出す創造的な活動につなげていけばいい

ノンリグレットポリシーで環境保全活動に取り組む、これが、リコーの取り組んだ「環境経営」のスタートだった

環境活動は生産性向上活動と同じです

これからは情報システムを経営方針の中で考え、業務改革の大事なツールだと位置付ける時代です

「聞くは一時の恥、聞かぬは一生の恥」とはまさにその通りで、分からないことを質問するのは決して恥ずかしいことではなく、自分に未知の分野があったと知るチャンスなのです

紙をコピーする、資料を印刷する、という要素は情報処理というプロセスのほんの一部分に過ぎない。そこに気づけば、情報処理というプロセス全体の生産性をもっと上げる、という高次元のニーズが表れます

モノをつくるだけでなく、どういうふうに使ったら便利なのか、楽しいのか、ということまで提案するわけです

日本には技術力は充分にあるけれど、システム思考の部分が弱いですね

私は「失敗の仕方」が重要なのだと考えている

利益が出ればいいというものではありません。世界で信頼される企業になることが必要です

大切なのはやってみた結果、どういう課題・問題が出てきたのか、その課題・問題はクリアできる性格のものなのか、クリアするためには計画をどのように修正すべきなのか、そしてどのくらいのスパンでクリアできそうなのか、そうしたことを明確にしていくことである

業務が順調であるときほど、人は「現状が維持できればいい」と考えてしまう

新しい技術のもとに新しい価値が生まれる時代には、顧客が求める価値を見つけ、顧客に提案できるかどうかが重要な経営戦略になります

まずとにかくやってみようじゃないかという姿勢が求められる

ビジョンを全社員で共有し、社員一人一人がそのビジョン達成のために頑張ることです

前工程は間違いなく国内でしっかりできる。なぜかというと、日本は世界で一番厳しい市場だからです

お客様の指摘にも二段階あります。新商品を最初に購入するのは、新しいものに敏感なお客様です。このお客様の興味は機能に集まります。それから、その商品がだんだんと一般の人々の間にも浸透し始めると、彼らからは新しいものに敏感なお客様層とは異質の要求が出てきます。一般のお客様はデザインなど外観的な要素や、どれだけ長持ちするかという信頼性にこだわる傾向がある

商品を評価する視線の厳しさは、日本人に共通するものです。そうした厳しい国内マーケットからの要望に対して、我々は改良を加えるなどして応え、新たな商品を提供していく。それによって前工程の技術開発は強くなる

ニーズがはっきりとわからない時代には、あれこれ議論するより、経験則からニーズのありそうなあたりに（商品・サービスを）撃ち込んでみろ。反応がなければやめ、反応があれば正式にプロジェクトを進めていけばいい

誰もが簡単に情報にアクセスでき、新しい情報を手に入れられ、簡単に加工もできるというのが「人に優しい」ということです

トップが何事かを決断する場合、情熱と信念を持って自分の考えを説かなければ人はついてこない

日本の文化や歴史、価値観に根差した新しい経営をつくらなければいけません。私は、答えはおそらく米国流と旧日本流の真ん中にあると考えています

高付加価値商品やサービスの提供、リコーではもっとわかりやすく「普通でない商品」と呼んでいますが、これが提供できなかったら国際競争に太刀打ちできません

目標達成度を賞与に反映する仕組みを取り入れたところ、目標値のレベルが徐々に下がりはじめました。「目標を低くして達成率をあげよう」という思いが、ここの社員や部門に働いたのです

想定した成果が上がっているのか、業績の向上という結果にきちんと結びついているのか。これらの点を検証することが欠かせません

お客様や社会の新たなニーズへの対応において、競合他社に後れをとっていることがわかれば、社内に危機感が広がります。そうすると社員たちも経営改革に積極的に取り組むようになります

やたらと高い目標は掲げる必要はありませんが、頑張って背伸びすれば手の届く、英語で「ストレッチ」と呼ばれるような目標にすることが求められます

需要が急減して市場が急激に縮小しても、お客様のニーズという琴線に触れるものであれば必ず購入してもらえます

経営の基本とは、ビジョンを打ち出し、戦略によって重点的に投資する分野を絞り込み、経営資源を集中して投入していくことにほかなりません。経営の神髄はこの重点化にあります

不況で慌ててはいけません。こういうときだからこそ、奇をてらわずに経営の基本に立ち戻ることが必要です