新浪剛史 名言

オリンピックでは世界各国から選手や観客が訪れるため、各国の言葉を操れる人材が必要です。交通機関の案内表示も多言語対応を図ることになる。その結果、海外観光客を迎える意識と態勢が整うはずです。そうした「ソフト遺産」は、日本が「観光立国」として生きていく道を拓くことになる。どこに行っても清潔。料理は世界一。人々は親切で、おもてなしの心がある...。そうした利点をさらに磨き上げ、「ジャパン・ブランド」を復活させるわけです

いまの若年世代は、ほかの世代に比べて社会的貢献への意識が特徴的に強いのではないでしょうか。東日本大震災では、ローソンとしてもさまざまな復興支援に携わりましたが、その際、若い人を中心としたボランティア活動に触れ、大変な刺激を受けました

五輪誘致には、「いまさらまた日本で五輪か」とか「もう発展途上国ではないのだから、五輪があっても経済効果は薄い」といった声も聞きました。しかし、違うのです。ポイントは2つ。1つには若い世代のため、2つめにはソフトの遺産を残すためです

元気が大切なのは、日本の景気も同じでしょう。もっとパワーを漲らせなければいけません。消費環境は依然として厳しい。しかし何かパッと明るいニュースがあれば劇的に変化するはずです

相手や周囲を説得するには言葉に力が必要です。言葉にパッションが感じられるかどうか。だからこそ、健康管理が重要になるのです。寝不足や2日酔いはビジネスの大敵です

ビジネスとは結局のところ、論理よりも主観の勝負です

企業経営とは、決断の連続です。とくに小売りはスピードが非常に速い。経営者は、重要な意思決定を次々と迫られることになります。それも24時間365日。休んでいる暇はありません。だから、健康管理は非常に重要ですし、常に心身がフレッシュでなければいけません

密接なコミュニケーションをとるには、気力と体力が欠かせません。ジムでパワーリフティングをするとき、最後のひと踏ん張りでは大きな声が出ます。仕事で大声を出す機会はありませんが、トレーニングで鍛えていれば、普段も元気で張りのある声が出せる。加盟店の皆さんと触れ合える時間は限られていますが、そのときに張りのある声を出すことで、現場の活気を盛り上げたいと思うのです

トレーニングは大変きついのですが、終えた後はとても爽快です。汗をかいて、シャワーを浴びれば、ストレスも発散します。なにより体を動かしたあとは、物事に対して前向きになり、仕事の生産性も上がるように感じます

今あるルールに捕らわれすぎていませんか？ 企業のルールを作っていくのは、社員であるあなたです

経営資源は限られていますから、場合によっては勝てない戦いもあるでしょう。苦しいけれど、そこに無駄な資本投下はしない。明確な諦めもまた大切な意思決定です

全面戦争を挑もうというのではなく「どこで、どう戦うか」ということを突き詰めて考える。決まったらそこに資源を集中投下し、その「局地戦」では必ず勝つ

小売りのプロからすれば、素人が何アホなこと言っているんだとなりますが、素人だからできる発想もあります。小売りの流儀を守っていては「二番手」という枠から一歩も外に出られません。既存のルールでは、トップには戦いを挑めません

競争のパラダイムを一変させるような新たな技術の目を見出し、戦略に組み込むのは、経営トップのリーダーシップだと思っています。新しいテクノロジーは、ゲームのルールを変えるからです

日中は業務を優先しているので、有志の勉強会に割ける時間は朝か夜になります。ときには朝と夜に勉強会が入ることもあります。内容は様々です。経営者同士で金融政策を話し合う。中国古典や歴史書を輪読する。国内外の専門家から環境問題の講義を受けるなどです。ただし、会社の経営に直結する話題はほとんどありません

経営者の仕事とは、同じ失敗を繰り返さないことです。失敗を体験した際には、それを経験に替え、さらに知見へと昇華させる。そのための視座を養うことです。ときに経営者は非常な決断を迫られます。そのとき歴史の学びは冷静な判断の助けとなります

ローソンは、私が社長に就任した年に大幅な業績ダウンを経験しています。就任２年前、ローソンは株式上場に向け無理な出店を重ねていました。社長に就任した私は、売上至上主義はもうダメだと言い、不採算店の整理を断行しました。この年は約５００店出店したものの、約６００店を閉鎖。店舗純増減は史上初のことでした。激しい反発を受けましたが、以後、大規模な閉鎖はしていません

時間の使い方、効率について考え込むぐらいなら、感覚的なアイデアに基づいて走り出すべきです

ローソンには新しいものに積極的に取り組む企業文化があります。

ローソンは、から揚げなどのフライヤーを使った店内調理や、チケット手配ができる情報端末を最初に始めたコンビニです。

新規事業への挑戦にはリスクが伴いますが、自分たちの論理にしがみついているだけでは、社会の大きな流れから取り残されてしまいます

コンビニの中心顧客は、長らく働き盛りの男性でした。忙しい彼らのために、すぐ食べられる高カロリーな商品が中心になっていました。しかし、高齢化を背景に忙しくない人が増えつつあります。また、どの世代でも一人暮らしが増え、個食化が進んでいます。ナチュラルローソンでは、都市部の女性に向け、美と健康にこだわった商品を多く展開しています。また、小分け野菜などを置いた生鮮コンビニのローソンストア１００も始めました

優れた経営者は直観力に長けていると感じます。そうした感性やひらめきは、社内では生まれづらい。社外の人に会い、四方八方から刺激を受けて、頭を忙しく回転させなければ磨かれないのです

社内でも対話を大切にしています。毎年３月と９月に、札幌から福岡まで全国８か所でローソンセミナーを開いています。オーナー（加盟店オーナー）に新商品を説明するイベントですが、この機会を活かそうと、私が社長になってからは、社長が経営方針を直接伝える説明会の時間を設けました。毎回１時間、年間６０回程度になります

ローソンの経営は地方分権です。地方の支社が独自の判断で意思決定を行い、収益に責任を負っています。そのためには一人一人に経営方針を理解してもらう必要があります。対話にはコストがかかります。私もしんどい。しかし、地域を熟知する支社がフル稼働すれば、融通の利かない中央集権より、よっぽど効率的な組織になるのです

現場の力を引き出すには、生身のコミュニケーションが欠かせません。テレビ会議のような「ハイテック」は便利ですが、成功の喜びを分かち合う「ハイタッチ」には敵いません。理屈だけで人は動きません。多忙を理由に社長室に閉じこもっているようでは、組織は動かせないでしょう

スケジュール調整は秘書任せです。当初は休日もありましたが、いまはすべて埋めてもらっています。いわゆるオフはほぼありません。誰かと一緒に過ごすことで、「こりゃいいぞ！」とひらめく。勉強会も同じです。忙しいのですが、ちっとも苦ではありません。どのアポも仕事のエネルギーになる楽しい時間です

ナチュラルローソンも、ローソンストア１００も、全国一律という従来の経営手法からすれば異端です。しかし、立ち止まるぐらいならば、仮説をもとにどんどん挑戦したほうがいい

私がこの業界に来たとき、数字のうえでは「顧客の平均滞在時間は約３分」と把握していました。ところが、自分の目で店を見てみると、必ずしも３分以内で帰ってしまうお客さんばかりではありません。中には長い時間滞留されているお客さんもいます。そうした方々には、従来のコンビニとは違うアプローチが有効ではないでしょうか。ひとつは店内放送です。全国のローソンには１日約９００万人の来店があります。子会社のローソンエンターメディアでは、レコード会社と協業して、店内放送で新曲を宣伝するという事業を進めています

僕が永遠にローソンの経営トップを続けることはありません。次の世代をつくらなくてはいけません。だから、多少の失敗や混乱は覚悟のうえで、僕のオペレーショナルな部分を中心に業務移管をしました

おすすめしたいのは歴史研究です。歴史を学ぶと、社会や組織が同じような失敗を繰り返してきたことがよくわかります。以外にも人類はまるで成長していないのです。たとえば旧日本軍を組織論から分析した『失敗の本質』からは、組織の硬直化を招くものは情緒であるという普遍的な知見が得られます

なぜ経営に直結しない内容の勉強会に時間を費やすのか、それは経営者の仕事とは、いち早く社会の大きな流れを感知することだと考えているからです。

俯瞰ができず、目の前の効率だけにとらわれていると、取り返しのつかない失敗を招くのです。

経営に邁進するのは当然です。そのうえで、社会の動きに応じた手を打つ。勉強会で手がかりを探すわけです

コンビニは「時間を買う店」だといわれてきました。最も伸長したのは、日本経済がバブルに向かっていく時期でした。つまり、日本人の多くが超多忙だった時代です。時間を省ける便利さで評価を集めたコンビニは、その後も、画一的で効率的な経営に力を入れてきました。現在でも競合企業の多くは、これまでの方向性を維持しようと考えているようです。しかし、効率を考えるだけでは挑戦は生まれません。どこかで行き詰ってしまいます

ローソンは派手なことばかりやっている。社長である僕がマスコミに出て、いつもやれもしないことを大言壮語している。小売りのことをわかっていない、単なる目立ちたがり屋だ。小売業界ではそんなふうに思われているでしょう。僕はむしろ「何もわかっていない素人」だと思われたかった。そう思ってもらっている間に、徹底的に基本を磨き、組織を強化しようと思っていたんです。実際には、基本的なことの実行に９０％の経営資源を使っていました

自らしっかり考えて挑戦して失敗した人には「バッテン」をつけてはいけません

コンビニの「常識」にとらわれない様々な試みを地域発でやってもらう。

そのための方法はただひとつ。現場に大胆に権限を委譲することです。

セブン＆アイさんの立場ならあの戦略（オムニチャネル）は正しいと思います。コンビニだけじゃなく百貨店やスーパーなどあらゆる業態を持つ、いわゆる「総合小売り」ですから。ネット専業への対抗のためにも、ネットで販売する品揃えを充実させる必要があるのではないでしょうか。ですが我々はコンビニだけです。百貨店のコンテンツを扱う必要はない。少し立場が違います

水曜日は自分一人で考える自由時間をとり、会社の先々のことを考えることをとにかく最優先する、そう決めました

『性悪説』を前提にした従来の労働集約型産業のマネジメントでは、人の心は動かない。『私はこう考える』と、社員の誤解を恐れず問題の本質を明らかにし、わかりやすく説明する。自ら胸襟を開かないことには道は拓かない

ぶれなく信じて率先するという人だと思います。信じたことを常にぶれずに率先する。常に率先してやる人。それがプロフェッショナルだと思います

本部がインターネットで直接お客様にモノを売るというのは、コンビニ業界ではタブーでした。しかしローソンは、日本型コンビニの常識を覆して、本部による直販のＥＣ（電子商取引）を始めました。既存のビジネスを守るがために、誰かにとられるくらいなら先に取りに行く。これからのライバルは、コンビニではなくアマゾンだと思っているくらいです

社長就任当時、いまだからこそ言えますが、現場を回ってみてこのままだと会社が崩れてしまうと真っ青になりました。こりゃ片道切符だなと腹を決めました。もう三菱商事には戻らない。出向社長が何を言っても、比較され、否定され、劣等感で凝り固まった社員の心は動かせません。ローソンを本気で変える覚悟をしました

僕もそうだけど、ＣＥＯには臆病な人が多い。臆病でも、決めるしかない。その中で社外取締役にいろいろな意見を言ってもらえるのはありがたいんです

サービスの中身を本部が標準化すべきかと言えば、必ずしもそうではないと考えています。例えば大きな団地がある地域などでは、戸別に宅配するよりも車で近くに行ってパラソルの下で売った方がいいかもしれない。その時に現場から「こんな車が必要」とか「法律問題をクリアしたい」とかの要望があれば、本部がそれをバックアップして、ノウハウを全体共有する。そういう地域の特性に合わせたマネジメントをするのが、本当の地域密着だと思います

経営者は視野が狭くなるんですよ。「これしかない」と思ってやっていますから。そこで社外取締役は、経営者が気付かない切り口で、視野を広めてくれる。取締役会が社内の人間だけだと、モノカルチャー（単一文化）になってしまう

これだけ成熟した市場になれば、もっと「サービスを通じてモノを売る」ということを考える必要があります。誤解されがちですが、サービス業はモノを売っているんです。介護とか医療とか、サービスそのものの付加価値だけじゃありません。介護だって施設を作るなら専用の器具がいるし、運営には介護用品がいるし、食品だって必要です。自動車にしたって、現場には販売する人もメンテナンスする人もいます。サービスの競争力を高められれば、それを入り口にモノを売って、収益力も確保することが可能です

規模で言えば、最大手のセブンイレブンに当社は離されている。我々はイノベーションで勝つしかない。そのために最も重要なのが「現場力」です

経済団体の会合に出ていたら、様々な経営者が政府に対して「ああしてくれ、こうしてくれ」と要望を出していました。それに違和感があったんです。国に対していろいろ言うけど、果たして当社のような民間企業は何をやってきたのかと。それで投資を人に振り向けたんです。私は産業競争力会議のメンバーでもあるわけですから、「やることやらなきゃ言いたいことも言えないな」と思いましてね

日本の良さというのはやはり人しかない。これはバランスシートに載らない資産だけれども、その「見えない価値」を社会に対しても株主に対してもアピールしていかなくてはならない

現在のローソンは健全な議論が生まれない固い土のようなもの。よく耕された土が無ければ、よい作物（商品）は育たない。私の最初の仕事はこの土に鍬を入れること

ベンチャー企業の活動を促すには規制緩和が必要になります。規制緩和は新しい雇用を創るためならどんどんしなければならない。それが決まることで「この分野には間違いなく投資が起きる」という確信が生まれます。そうして初めて成熟産業から成長産業へと社会資本が動き、経済のダイナミズムが生まれ、本当の意味で賃金が上がるのではないでしょうか

「コンビニはこういうもの」という既成概念と戦い、アメーバのように常に様々なものを取り込んで変わっていく必要があります

規制改革が進むと、これまで縦割りだったいろいろな業界の垣根が崩れます。我々に近いところで言えば、ドラッグストア、調剤薬局、スーパーなどでしょうか。これまで別の社会的機能を果たしてきた企業が、同じ土俵で争うことになる。そうした時、現代のニーズに合わせてどんな新しい機能を、１店１店が地域に提供できるかが問われてくるはずです。特許などがないサービス業というのは、誰でもできることなんです。だから「ドラッグもコンビニに入っていきましょう」ということが実際に起きている。そこで起きる競争こそ、イノベーションの源泉になります

昨年、当社（ローソン）が「健康」を新しいキャッチフレーズとして打ち出したのは、幅広い層の人に関係する事柄だからです。女性はこれからもっと働く。料理に時間が割けない人に、どうやって簡便で安心な食材、調理済みの食品を提供するか。アレルギーなどを持つ子供に向けて、いかにミネラルが豊富な野菜を提供するか。もっと考えなくてはいけません

適正な競争を促すための仕組みを用意するのは政府の役割ですが、実行は各企業に任されているということだけは忘れてはならない。政府はチャンスを与えるだけ。それをどのように活用するかは、民に委ねられています。今、リスクを取って実行しようとしていないのは、民なんです。いくら「政府が、政府が」と言っても、根っこはやっぱり、僕たち企業が経済は支えなきゃいけないんですよ

農家の皆さんが自分たちの価値に気づいていないところはありますね。ローソンは出資する農業生産法人の運営で、農家の皆さんとのお付き合いが増えました。そのなかで、うちの社員が地元の浅漬けを食べさせてもらう機会があった。これがびっくりするほど美味しいんです。担当者が「どうしてこんなに美味しいものを売らないんですか？」と聞くと、「こんなもん、売れるわけないでしょ」という答えが返ってきたそうです。いまでは「胡瓜と白菜の浅漬」という人気商品です

経営者は「短期」的な収益を求めるマーケットから常に攻められている。しかもどんどん短期的になっている。そんな中で、資本市場から「よくやった」と言われるのがいいのか、それとも、いまは歯を食いしばって「自分たちのやり方でやるんだ」と企業文化を残していくのか。経営者として決めなきゃいけない問題ですね。恐らく「長期」と「短期」で、どちらが正しい、誤っているというものではない。中間点があるんだと思うんだけど

閣僚も官僚も、どんどん海外に出るべきです。どうして海外を知らずにこのグローバル時代に国の運営ができるのか。政府がプライベートジェットでも買えばいいじゃないかと思う。税金の無駄遣いだって批判が出るかもしれないけれど、海外のことを知らない政治家や役人が国を動かすことによる損失の方がはるかに大きい。いまの時代海外出張なんて、新幹線に乗るような感覚じゃないとまずい。東京は世界の僻地なんだから