山田昇 名言

日本の家電流通業は、世界でも最先端を走っています。「お客様第一」の目線は強い。どこに行っても通用します

中国は、まだ30～40年前の日本と同じで、未成熟なマーケット。現在の日本で当たり前に実践していることをやれば、十分戦っていけます

持続的成長というのは企業の使命

今後は強い企業同士の連携

部下育成の要は職場環境の整備と、会社への帰属意識を高めること

チラシは"ストーリー"だ！

家電量販店の基本は品揃え

（日本ビクターに勤めていた頃について）正当に評価してくれるなら頑張れたが、おべんちゃら使うやつがどんどん昇給していくしね。つまんないよ。組織には大低、要領の良いやつが上にいるんじゃないか

「なぜ自分は経営するのか」を考えることが大切だ。どこに生きがい、やりがいを感じるか。名誉のためなのか、とにかく仕事が面白いからなのか

人こそがヤマダ電機の宝であり、礎である

社員一人ひとりが、自分も経営に参加しているのだという意識を持つこと

創業当初、私自身営業に忙しかったため、社員教育に時間がとれなかった。しかも、有能な社員は独立してしまい、あとには未熟な社員ばかりが残った。このとき私は人材育成の大切さを痛感した

トップのリーダーシップは必要だが、それによってできることはたかが知れている

やはり社員にやる気がなければ会社の成長は望めない

挑戦して失敗したらそれは仕方ない。何もやらないより、挑戦することで問題を発見したほうがいい

社員がやる気を出すには、経営陣が社員の意見をくみ取り、反映させる制度があったほうがよい

全員参加型の経営の仕組みのひとつに、社員による「改善提案制度」がある

目標に挑戦して成功し、実績を積み上げれば自信になる。育てる側にすれば、達成感を与えることができる

社員がひとつのことをなし遂げたら、評価し褒める。あるいは昇格させることで自信をつけさせる。そうして人は育つのだ

私は、経営幹部には５つの条件が必要だと考えている。それは「企画力」をはじめ、「実行力」「貢献度」「使命感」「スピード」であるが、これらのうち、一番大事なのは「使命感」であると常々言っている

現場で何が問題なのかを知るには、やはり経験が必要になる

当社の場合には週単位で目標を立て、達成度合いを見る

お客様にとっては、近い所に店があったほうが便利。わざわざネットで買う必要がないし、万が一トラブルがあっても安心感があるのが店舗の一番の強み。これが基本的なネット対策

あくまでこだわるのは、専門店としての事業領域を外さないこと

家電専門店としての究極のサービスは、住宅を丸ごと提供することだと常々思っていました

やっぱり郊外型のお客さんからすれば、近くにヤマダがあることが一番のメリット。当たり前ですよね。投資家さんからもＣＳ（顧客満足）に関する質問をされるんですよ

これまで座右の銘として「創造と挑戦」といってきましたが、これは目的じゃなく手段

もし、感謝と信頼がなかったら、何を持って企業価値を高めていくのか。単に合理主義でやるのかと。そうじゃない

皆に感謝され、信頼されて、そして結果的に企業価値が高まって社会貢献できる

優秀な社員ほど企業理念を気にします

調査機関が重視するＣＳ（顧客満足度）評価項目は、接客じゃないですか。でも、実際のお客さんに聞くと、購入時に接客を重視する割合って、どれぐらいだと思います？たった６％です

起業するときに自分がやりたいのなら、ラーメン店でも手芸店でもいい。その代わり、そのマーケットに可能性があるかどうかを最初に調べなければいけない。自分はやる気があるから大丈夫だというのはあてにならない

経営者というのは、ともすると独善的になりやすい

やはり人間は高い目標を持つことが大事である

努力は人一倍する必要があるが、その努力も、可能性があってはじめて報われる