出井伸之 名言

私は企業にとって後発参入というものはないと思います。後発でも構わず入っておけば、１０年もしたら後発だなんて誰も思いません。トップになることも可能です

自分は何が好きで、何がやりたいのか。どんな人になりたいのか。そこを徹底的に突き詰めてほしい。そうやって常に “気づき” を求めていれば、今まで何とも思っていなかった情報さえも自分の中で活きてくるはずです

起業したいのであれば、世の中の役に立つことをしてほしい。お金儲けを目的にするのではなく、社会への価値提供をまず第一に考えてほしい。お金が儲かるのは、あくまで結果ですから。お金儲け以外の自分を突き動かす強い想いが無ければ、起業しても成功はできないでしょう

人は組織からの引退や卒業はありえても、自分自身から引退することはできない

ビジネスの答えはひとつとは限らないのに、日本全国で同じ答えを求めて学力テストをやっている。これは気持ちが悪いし、そんな人生はつまらない

記事を憎んで人を憎まず

経営者が自分の後継者はいないと傲慢に言い出したら終わりです。いま私が直面している、大変だなと思うことを分析して、それを次の人がやさしくできるような仕組み作りをしたいと思っています

これまでの日本の教育はメモリー重視です。本を読んで目に入った内容を頭に記憶し、手で再現する。単純な記憶型です。入ったものを加工し、違う形でアウトプットする回路が欠落しています

インターネットはビジネス界に落ちた隕石だ

プロフェッショナル経営者の最大の悩みは、社内の求心力をいかに確保するかです。創業者ならば、『会長が言っているから』として社内が納得することでも、プロフェッショナル経営者が求心力を保つには、売上高や利益を増やして、経営の成果を数字で示すしかありません。そこで、プロフェッショナル経営者はどうしても、短期的な業績アップに力を注がざるを得なくなります

人の話を聞く姿勢がない人は、その先には進めません。生意気盛りの人にとって、おそらく耳に痛いことは聞き入れにくいものです。しかし、そうしたことを言ってくれる人がいるということは、とても重要なのです

ユーザーの立場に近いものほど、イノベーションを起こす可能性が大きい。したがって大企業からではなく、小さな企業からイノベーションが生まれるチャンスが広がっている

私は「定年」という言葉をなくしたいと考えています。

日本人男性の寿命が８０歳を超えている今、２０歳過ぎから働き始めれば、そこから６０年もの時間がある。

私はソニーを卒業してから、クオンタムリープを設立しました。

若手起業家の支援活動などを行っていて、現在も数多くの進行中プロジェクトを手掛けています。

ＩＴ系だけでなく製造業やサービス業まで、これから伸びていく企業を幅広く応援しています。これらは社会貢献になるし、私に課せられた役割だと考えています

人の欠点は目立ちます。一方で、それを初めから指摘したのでは反発されるだけです。まずは相手の良い面を見つけて、信頼関係を築いた上でネガティブなことを伝えた方が、相手も耳を傾けてくれる

日本のアナログ時代に成長したメーカーは規模が大きすぎて、今のインターネット時代に合っていません。多くの企業は今の半分程度の従業員でやっていけると思います。必要な業務はアウトソーシングすればいいんです。そうした企業の体制も、今後は思い切ってスリム化していくべきです

日本になぜ、スティーブ・ジョブズのような天才が生まれないか。彼ら天才と崇められる人物は時代の変革の時期に生まれる。過去、日本にはジョブズをはるかに上回る経営者が何人もいたと思う。「次のジョブズ」を期待する気持ちはわかるが、「次の変革期」について考えずに、彼目身を研究しても意味がない

「なぜ日本のメーカーはiPhoneを生み出せなかったのか」とよく言われる。日本では通信事業者（キャリア）が政府によって保護され、市場を寡占してきたため、メーカーに対して圧倒的に優位な立場にある。発注者が限られていれば、受注者は言いなりにならざるをえない。発売時期や新機能、細かい仕様に至るまでキャリアから指示を受けるメーカーに対して、「独創的であれ」というのは酷な話だ

世の中の産業は、技術の発展とともにつくり方も何もかも変わってきています。にもかかわらず、いまだに２０世紀の名残のようなことをやっている企業が少なくありません

イノベーションとは、単なるハードに限らない。また特にＩＴにおいては、メーカーだけではなく、ユーザーの視点から生み出されることも多い。たとえばGoogleを創業したラリー・ぺイジとセルゲイ・ブリンは、ユーザーの視点からイノベーションを起こした。日本ではNHN Japanの森川亮社長が「LINE」というイノベーションを起こしている。すでにある技術を組み合わせることで、社会的に必要性のあるものを生み出すこと。それがいまのイノベーションである

私は日本企業の改革について、「企業を二つに分け、既存の事業を行う組織と新しいことに注力する組織につくり替えよ」と公言している。第一で従来型の経営を続け、第二では創造的な取り組みをする。旧体制をつくり替えるのは難しいが、新たに「第二」を走らせることで、新しい芽を育てていく

日本の経営者には、リスクをとって挑戦するより、無難に経営をこなし、死ぬまで会社の鎧を脱がない人が多い。「第二の人生」では、もっと自由になってほしい。そうすればアイデアも生まれるはずだ

私のサラリーマン生活は、３・３の法則で動いてきたと思います。サラリーマンにとっては、いろいろなポジションに動いていくということは非常に大事なことです。絶対にやらなければいけません。同じところに長くいたら、幅の狭い人間になってしまいます。変わることによってこそ、サラリーマンは磨かれるのです

日本という国は足し算の文化だと思うのです。アメリカの文化は、Ａがあって次にＢに変わったら、Ａはなくなってしまう。でも、日本の文化は違います。ＡプラスＢという形で変わっていくことができるのです。ＡからＢになっても、Ａはなくならない。それが足し算の文化なんです

ソニーでも足し算の文化のごとく、オーディオ・ビジュアル・ビジネスの上にＩＴビジネスを乗せてしまおうというわけです。この両業種を合わせて、いままさにはじまったデジタルの爆発的な成長に貢献していけるようなモノづくりをしていこうということです

二年前から私は、複雑系の経営ということを言っています。グループの企業価値の全体和は、その部分となっている事業ユニットの足し算よりも絶対に大きくなければいけない。この複雑系の経営は、ボーダーレス時代にふさわしいと考え、会社の部門を独立させる社内カンパニー制を強化しました。各事業ユニットであるカンパニーは執行役員に任せ、本社の十人の取締役会がグループ全体の経営の基本方針を決める形にしました。これは事業ユニットを切り離してソニー全体の価値を上げていく持ち株会社的な分散型モデルの第一歩です

私が社長になった時、ある方から「社員食堂でご飯を食べない方がいいぞ」と言われたことがあります。私はサラリーマンとして下から上を見ていた経験が長いから、所詮トップと距離があることはわかっています。それなら一歩でも社員の方に近づく方がいいのではないかと考えているのです

サラリーマンをやりながら、一生ハッピーに過ごすということはありえないでしょう。サラリーマンというのはすぐ上の上司との関係が難しい。ずっと上の人とは別に問題はないんです。すぐ上とぶつかるわけで、どうしても批判してしまいがちです。会社にはルールメーカーとルールブレイカーがいますが、直属の上司というのは、ルール通りにやっていれば安心していますが、部下がルールブレイカーだと心配します

私は、松下と日本のマーケットで厳しい競争を繰り広げていることこそが、ソニーの強さの源泉だと思うんです。ソニーと松下は競争すればするほど、お互いに強くなります

Eメールというのは下手をすると直訴状合戦になってしまうのではないかと心配する声もありますが、それほど社員のインテリジェンスは低くありません。上司の悪口など一切なし、会社の改善点をはじめ、建設的なことを書いてきてくれています

社員が提言をしてくれないとがっかりですね。例えば会議をやっていまして、絶対自分はこのプロジェクトはまとまらないと思うのに、会社がやっているからしょうがないと黙って社員が聞いているとしたら、それはやっぱり企業としては非常に危険です。見えない部分でまずいなというところがあったら、それをこうしたらいいんじゃないかと体を張ることです

社長業というのはコミュニケーション業だと考えています。私の考えはこうですと突然言っても、普段から付き合いがなければ、驚くだけで受け入れにくいものでしょう。そのためにも日頃から社長はどういう人間か、どういう考えを持っているかということをみんなに示しておこうと心がけています

ルールブレイカーというのは、アウトローという意味ではありません。古いルールを壊して、新しいルールをつくり上げるのが本当のルールブレイカーです。これはきちんと見分けないといけません

私は社長としての功績についてあまり考えないことにしています。社長というのは具体的に何もやらない。判断したり、会社の方向性とか空気を変えるということが仕事なんです。会社というのはひとつのことをやろうと思ったら組織で大勢の人が動くでしょう。うまくいったときは、みんなでよかったよかったと言って、心の中で俺がやったんだと思っていればいいんです

ソニーは過去の成功体験があまりにも強い会社です。こういう時期に成功体験に溺れていたら、この会社は間違いなく危ない。ソニーは新しい成功体験を作り出さないといけないときなのです

私は経営をアメリカ型と日本型に簡単に分けられるものではないと思います。ソニーの場合、株主の４５％は外国人。つまり４５％の株主はアメリカ式の投資と同じ感覚でリターンを厳しく追及してきます。それに対し日本の株主の場合、銀行などの安定株主は、必ずしもリターンを厳しく追及してきません。これら二種類の株主の株主を同時に満足させる必要があるのです。アメリカ的経営と日本の企業としての在り方のふたつを共存させないといけない

イギリスが英連邦で一番栄えた時期に、東インド会社は若い人を世界中に派遣して商売をやらせました。

これが最高のマネジメントスクールだと私は思います。

うちの３０代の社員も、アルゼンチンで社長をしたり、ロシアで一生懸命やって返ってくると見違えるほどたくましくなる

日本のいいところは、競争しながらも相手から学ぼうとする姿勢を忘れないところだと思います。競争にはルールが常に存在しています。どこかと戦略的に提携しようというのは強さを補完する意味を持たないことも多い。強ければ競争すればいいんです

日本の得意技でもあった「ものづくり」が、いま通用しなくなっています。ものづくりという呼び方自体が、私には時代に合っていないように思えます。ネット時代に入ってから、メーカーは製品をつくるだけでは利益に結びつかなくなりました。ネットの世界とつながって初めて、製品は価値が認められるのです。かつてのものづくりと、ネットの技術の連携が求められているのです