星野佳路 名言

通常、目指す組織を考えるときには、会社が置かれている競争環境からさかのぼって、その競争に勝つためにはどのような組織が必要であり、どのような人材を採用するのかを考えていきます。しかし、当社の場合はそれとは逆で、まずは人材ありきです。人が就職したいと思ってくれるためには、どのような組織が必要で、その組織に合った顧客やリゾートはどのようなものか。そのような考え方で組織を作ってきました

僕はけっこうサボるのがうまいと思います（笑）。確かに一日ぎっしり予定が入っているような日もありますが、バックカントリースキーが大好きなので、１年間で50日はスキーをすると決めています。忙しい時もあるけれど、楽しむ時はしっかり楽しむという、メリハリを意識していますね

社員達が楽しく仕事が出来ることを最優先に考えていった結果、私たち独自の組織の仕組みが自然とできあがってきました。一番の特徴は「フラットに議論できる組織」であること。役職やポジションに関係なく、言いたいことを言いたい相手に気兼ねなく言える組織です

（テンションを保つために心がけていることは？）グロービスの堀義人さんの「３無主義」を知って、教科書どおりに実践してみました。会わない、行かない、しない、ですね

スーツも着ないし、ネクタイも締めません。社長になった20年前、ストレスで血圧が上がってしまったことがありました。それで、スーツとネクタイをやめたら、血圧がすーっと下がった。考えてみれば、ネクタイは首を絞めているわけですから、血圧が上がるのは当然でしょう

組織文化はどのようにつくるのかというと、大切なのは環境を整えることです。たとえば、上司とは異なる意見を発言したら人事査定に影響したという環境は良くありません。どんな発言でも人事査定には影響しないという信頼感が必要です

社長や総支配人の言うことを聞いておけば問題ない、というトップダウンのルールが崩れれば、現場のスタッフは自分たちで考えなければならなくなります。また、フラットな議論ではへ自分の発言に対して反論や批判が出ます。それに答えるためには、顧客にとって、会社にとってどうするのが良いのか、自分なりの意見を持っておく必要があります。自分の意見や主張にコミットしなければならないという点で、スタッフにとっても厳しい環境だと言えます

僕が一番こだわっているのは、組織の質を保つことです。質を変えてまで何かをしようということは考えません。この組織で仕事ができてよかった、やめずに頑張ってきてよかった、と感じる社員をたくさん作っていく。それこそが僕にとっての成功の定義であり、目指すものだと思います

私は社長として、納得できない提案に対しては拒否権を発動します。しかし、提案に思い入れのある社員は、いったん却下されたとしても、別の作戦を考えて、私を再び説得に来ます。そんな熱意に感化されて、「それほどやりたいのなら、やってみれば？」と許可することもあります

良い情報であっても、悪い情報であっても、会社の情報は全員が同じレベルでアクセスできることが大切です

海外からのお客様も増えていますが、僕たちは日本のお客様をしっかり意識していたい。日本のお客様というのは、最も厳しいお客様です。要求度も高く、満足のハードルが高い。日本人にしっかり評価していただくことで、海外の人にも受け入れられる進化を目指していきたいと考えています

東京にいる時は、ミーティングやパートナーとの会合でスケジュールがびっしりです。一日に８件、会議が入ることもありますし。それでも運営拠点に行ってこそ感じる空気があるので、東京にいるだけでは仕事は賄えません。だから全国を飛び回っているのです

誰かの特殊な能力がないと運営ができないという状態にするのではなく、仕組みに依存する。それが、'90年代からずっと推し進めてきたやり方でした。だからこそノウハウも蓄積されたし、人材も育った。ビジョンを貫いたことで、今があるんです

自分にとって意味のないことをやめていくと、そのぶん、やりたいことに時間を割く余裕が生まれます

僕が大事にしているのは、自分に刺激を与える時間です。ネットワーク作りや会食をやめて、代わりに自分にとって新しい情報や刺激を与えてくれる人や場所を積極的に求めるようにしています

斬新なアイデアやひらめきを得るには、パフォーマンスを発揮する心技体が必要です。自分自身にいろんな刺激を与え、散歩や十分な睡眠で体調を整えるようにしています

固定観念にとらわれているかどうかは、自分では気づくことが難しいものです。柔軟に思考するためには常に「何かを変えよう」と意識しながら仕事をすることが効果的です

私たちはつい、うまくいっていることは現状維持を好みがちです。そうではなく、「何かを変えなくてはいけない」という危機感を常に持つことで、固定観念を捨てられるのではないかと思います

（青森県『青森屋』の再生について）正直、自分が手掛けるにはまったく自信がありませんでした。大型の宴会・団体旅館は、難しいと考えられる分野でしたから。ところが、青森ならではの独自の文化があることを知り、それを旅館に取り入れることで、ポテンシャルがあるのではないかと思うようになりました

日本の地方に来ているのに、スタッフが何をしゃべっているかわからなくて、まるで外国にいるみたいになる。でも、これが日本の地方の生きた姿なんです。お客様には日本という国の奥深さも感じてもらえる

（新幹線は今や、どの駅もほとんど同じ造り。ホームにいたら、駅名を見ないとわからない。駅前も、似たような光景が広がっていることについて）だからこそ旅館は重要。その地方の文化的エッセンスを演出できないと、わざわざここまで足を運ぶ理由がなくなってしまう。ところが、地方はそれが価値だということに気付かないのです。実は地域らしさを肌で感じることこそ旅の本質なのに

人がイキイキと仕事をするには、「楽しい」と感じること、それがすごく重要なんです

会議で発言するとき、私は「アイデア出し」をするだけで、決定事項を伝えているつもりはまったくない。

しかし上意下達に慣れきった人たちにとっては、社長の言葉は指示であり、決裁であり、絶対の命令である。

だから息を詰めるようにして聞いている。ところが次回の会議で私がまったく違う意見を言うことがある。

「なんだ、社長の話は思いつきだったのか」。

そう気が付いたところで、それぞれが自分でも思い付きをどんどんしゃべれるようになるし、私の発言を絶対視しないようになる

危機感を持ち経営するには、競争相手を設定することが非常に重要です。誰をライバルにし、誰に勝たなければならないかというのを社内に常に示しています。ライバルを明確にすることが重要です

会議などで発言することへのハードルを低くするためには、適度に柔らかい雰囲気を保つことも必要だ。真面目な会議ではあるけれど、半面笑いがあり、楽しめる要素があるというイメージである

勝つべき相手を明確にすると、やるべきことが見えてきます。自分も含めて組織のやる気を高めていくという意味でも、競争相手を明確にすることは大切です

スタッフにもいろいろなタイプがいる。たとえば、意見を持っているけれども積極的に発言しないタイプ。こういう人には、会議の途中で「君の意見は？」と聞く。そして、どんな意見でも否定をせず、まずは自信を付けさせる。さらに、ちょっとした発言でも褒めて、積極性を引き出す。一方、いつも積極的に発言する人の場合は、逆にあまり褒めないように意識している

我々の会社は役所や銀行とは違って、会議になれたホワイトカラーの集まりではない。テーブルを囲んで意見を言うのは初めて、という人もたくさんいる。そういう人たちを巻き込んでいくには、会議そのものをわかりやすく、楽しめる雰囲気にしなければならない

再建先のスタッフは上意下達の文化に染まりきっていることがほとんどです。星野リゾートによる支援が決まり、初めてその施設へ出向く。すると幹部らをはじめ、スタッフ全員が出迎えてくれます。気持ちはありがたいが、その裏には「あなたが責任者なのだから、好きに決めてくれ」という当事者意識の希薄さが透けて見えます。まずはこの意識を変えなくてはいけません

常に完璧を目指そうとしている。完璧になるなんてことはおそらく生涯ありえないけれど、そこを淡々と目指している

状況が良いときにはいつ悪くなってもおかしくないということを常に頭に置いておくことが大切です。安心しないということです

ビジョンは企業における憲法みたいなもので、社員が常にそこに向かっていると意識できることが大切です。そのためには、経営者は設定したビジョンからブレないということが必要になります。最短距離でビジョンに向かう姿勢を常に見せなければなりません

リーダーの真価は逆境で問われる

組織文化が変わるきっかけは、やはり若い人が言いたいことを自由に発言し始めるときだと思います。とくに新卒の新入社員はほかの企業を経験したことがないだけに、フラットな議論に抵抗を感じません

「星野リゾート界 箱根」で箱根の伝統芸能「寄木細工」を紹介したいとスタッフが提案したとき、最初なピンときませんでした。しかし、スタッフがあまりに熱心なのでやってみたところ、お客様にも好評でした。館内に寄木細工を展示しただけでなく、寄木細工の職人の方の協力を得て「寄木の間」という特別室もつくりました。現在、箱根の寄木細工職人は２人に減ってしまったそうで、伝統芸能の存続に向けた地域の動きとも連動した企画として、やって良かったと思います

社長の発言だからといってや会社の方針だとは思わないでほしい。単なる思いつきだし、すぐに忘れてしまうから。実行する場合はちゃんと精査してよ

最近の若いビジネスマンを見て感じるのは、もっと海外に出て欲しいということです。私たちの時代は、海外を経験したいという意欲が強く、大勢の留学生やビジネスマンが海外に出て行きました。最近は海外で働きたいという人もいるものの、国内思考の人も増え二極化していると聞きます。海外で暮らすことはいい経験になるはずですから、どんどん海外へ飛び出して欲しい

競争は、私にとって仕事のモチベーションの源泉です。たとえば、京都に外資系高級ホテルがオープンするとなれば、我々は「星のや京都」を運営していますから、「負けていられない」と俄然やる気が出ます。ライバルが現われると、闘争心のスイッチが入り、自動的に戦闘モードに入ってしまうのです

日本の文化を知るには、旅をするのが最も味のある方法です

正直なところ、アメリカに留学するまでは「旅館はカッコ悪い」と思っていました。当時の私にとってカッコいいリゾートとはハワイやカリフォルニアにあるような西洋型のホテル。そのような認識だったため、留学先では周りのアメリカ人から予想以上に厳しい目を向けられました。「日本には千年を超える歴史と独自の文化があるのに、西洋に憧れるなんておかしいじゃないか」と。西洋のホテルを真似ていては日本のホテルは駄目になると、その時強く思いました

女性が活躍できる環境にするには、性差に関する偏見のない、フラットな組織文化をつくることが不可欠です

スイッチが入るべきなのに入りにくいスタッフには、「のんびりするな！」と焚きつけます。とくに売上げに直結する予約獲得や営業のチームは、競争に敏感でなければなりません。これらのチームがのんびりしているようでは、組織の競争力が失われてしまいます

軽井沢のブライダル市場は多くの新規参入がありましたが、競合を徹底的に調査し他を圧倒するような魅力的な挙式の演出を常に提案し続けてきています

社長に就任してから、とくに苦労したのが人材の確保です。

リゾート運営も他のビジネスと同様に人材がすべてですが、職場が地方といった条件もあって人が集まらず、入っても年間６～７％は辞めてしまう。

この比率を何とか下げなければと、退職を決めた人に話を聞き、その声を活かして管理職を立候補制にしたり１年間の海外留学なども認める学習休職制度を設けたりしました。

目指したのはスタッフが自由な発想で行動でき、言いたいことが言える「フラットな組織文化」です。

自由度が増すと仕事が楽しくなって定着率が上がり、辞めても戻ってきた人もいる

スタッフを焚きつけるためにどうするか。通常の予算や目標などの管理指標のほかに、ライバルホテルの運営状況を重要な指標として組み入れています。指標を意識するようになったスタッフは、ライバルホテルの状況をよく把握するようになり、当然、勝つためにはどうすればいいかも見えてきます

大事なのは地域らしさを出すこと、スタッフが楽しんでサービスを考え、トライすること。そうなれば、いずれは正解に辿り着き、チームも強くなります

ブライダル業界にはリーダー層とフォロワー層がいます。リーダー層は本物やよりよいものを見分ける価値観を持っているそうです。フォロワー層は流行のものをやりたがる層です。新しい商品を始めると、リーダー層に続きフォロワー層が徐々に入ってきます。数が増えていくので上手くいっているように見えますが、この段階になるとリーダー層が商品を敬遠するようになり、実は好ましい状況ではなくなっています。つまり、いま流行っているものがもうすぐ廃れるということを示しています。ブライダル業界はリピーターが存在しないうえに、流行の移り変わりが激しいのです

業績が昨年よりプラスになったという報告が、１～２か月続いたとします。こういうときに手放しで喜ぶのではなく、「この状況はいつまで続くのだろう」と考えるようにスタッフに指導しています。プラスが続けば、そのうちマイナスになる。状況が変化したときにどうすべきかと

お客様が怒るのは、楽しい旅行の時間を壊された言葉にできない辛さ、苦しさをスタッフに共感してほしいからだと思います。それを必死に受け止め、もう一度サービスをするチャンスをくださるようお願いすると、気持ちが伝わることもあります

対応を通じ、お客様への理解が深まれば、既存の仕組みも改善されます。

なまじ専門のクレーム処理班を設けたりすると、楽をするようになり、逆効果のこともあるのです

再建先のスタッフが変わるきっかけのひとつはスタッフの誰かが「キレる」ことです。一緒に施設の再生に取り組んできた人が、あるとき会議の場で「この会社はひどいじゃないか！こんなやり方では絶対に駄目だと思う」と叫びだす。すると堰を切ったように他のスタッフも自分の意見を口にし始める。そして議論が進んでいくのだが、反対意見を言ったからといって咎められるわけではないことに気づく。むしろ言いたいことを言えば風通しがよくなり、自分たちの参加者意識が芽生えるということにメンバー全員が気付き始める

返金やお詫びとして渡す金銭は関係修復ではなく、たんに金で黙らせているだけです。経営者として納得できませんし、社員も「ミスはお金で解決できる」と思うようになり、モラルハザードやモチベーションの低下につながります

自分の後ろに私や総支配人がいる。いざというときに闘ってくれる。社員はそう信じているから、無茶な要求やクレームに対して我慢できます。そういった客に譲歩してしまうと、社員も誇りが持てなくなる。ときには前に出て、徹底的に闘います

意見を言えない人には発言を促したり、雰囲気を盛り上げたりすることで会議の満足感を引き上げるのも、根底には「どうやったら良い人材に入社してもらえるか」「どうやったら社員がやりがいを感じ、定着してくれるか」という思いがあるからだ。そもそも私の経営スタイルは「観光業には人が来てくれない、定着しない」という悩みから出発している

誰もが「いつでも、だれにでも、どんなことでも」遠慮なく意見が言い合える。侃々諤々の文化。これが星野リゾートを支えています。地方の温泉旅館など、当社が再生に携わる施設も例外ではありません

目標達成を目指すうえで忘れてはならないのは、エンターテインメントの要素です。当社では、社員の誕生日にコーヒーカップと目覚まし時計をプレゼントするのですが、コーヒーカップの内側には、「経常利益率２０％」と書かれていて、コーヒーを飲むたびにその数字が嫌でも目に入ります。目覚まし時計は、アラームの代わりに「リゾート運営の達人を目指して、今日も一日頑張りましょう！」という声で起こしてくれるという優れものです。こういうことを真剣にやるのも楽しいと思いませんか（笑）。毎日朝礼で唱和するよりも、この方が楽しくビジョンを共有できると思います

私が最も重視しているのは、一人一人のスタッフに「自分の意見が会社の意思決定に影響を与えている」「経営に参画している」と感じてもらうことだ。会議での決定事項に共感を引き出せたら、決定事項についての実行力も格段に高くなる

組織というものは「目標を持たない個人の集まり」だと考えてみればいいでしょう。当社なら、「とにかく接客が好きだからこの会社で働いているのであって、とくに明確な目標はない」という社員だってたくさんいます。それでまったく構わないのです。大切なのは、そういう個人たちのチームが、組織としていかに目標を達成するかなのです

ビジョンを社内に浸透させるポイントは２つあります。１. 情報公開を徹底して行うこと。現在の経営状況と未来像、そこに至るまでの戦略、大事にしなければならない会社の価値観、これらをオープンにする。２. 経営ビジョンに対して本気であることを知らしめる。社是や企業理念を額縁の中だけのものにしないためには、「社長はあれしか考えてないんじゃないか」と思われるくらい本気で言い続けないとビジョンは絶対に伝わらない