星野佳路 名言

海外で起こっていることの方が、優位性がある。そこに抵抗していると再び日本のホテル業界が世界に行くチャンスを逸する可能性がある

今後の目標は、日本の観光を「輸出産業」にすることです。現在、世界の主要都市のホテルは、どれも清潔で近代的な、ある意味では代わり映えのしない施設になっていると感じます。そこに日本旅館のようないくぶん変わった観光施設があってもいいんじゃないでしょうか。丁寧さ、礼儀正しさ、きめ細かいおもてなしー。今、日本人のホスピタリティは世界中で評価されています。その国民性が最も生かされるのが観光産業だと私は考えています

これまで休むことなく挑戦を続けてきましたが、まだ道半ばで、頂上に近づいている感覚はありません。あるところまで登ると、次の山が見えてくる

最大のチャレンジ時期というのは会社の業績が良いときでした。業績が良いときに会社の変革は止まります。なぜかというと、まず業績が良いことで活躍していたマネジャーや管理職の人間が休憩してしまうのです。そうなるとその人たち自身の成長がストップしてしまいます。だから、ビジネスの場合は「失敗は成功の元」ではなくて「成功は失敗の元」になるのです。その教訓をもとに、私たちは業績が良いときも悪いときもある程度の人事異動を行なうようにしています

散歩をしていると、デスクに座っているときには思いつかないような、いいアイデアがひらめくことがあります。これは、散歩することで脳が活性化されるからだと聞いたことがあります。また、私は毎日違うルートを歩きますから、視覚的な刺激があるのも発想にはいいのかもしれません。パソコンを入れたリュックを背負って歩くので、途中でいいアイデアを思いついたときは、通り道のワインバーに寄り、忘れないうちにパソコンに打ち込むこともあります。アイデアや発想を生むには、散歩が向いていると思います

私たちが世界で戦っていくときには、世界のホテルの真似ごとをしていても勝てるはずはなく、ローカリゼーションこそが我々の生きる道だと考えてきました

私の場合、何か困ったとき、解決したい問題が発生したときに、それを解決してくれる本を探して読みます。逆に困らなければ、本は読みません

リーダーは、行き先やビジョンをを示すだけでなく、そこに共感を得ることが大事。なぜそこに行くのか？ そこに行くとどんなにいいことが待っているのか？ みんなにそこに一緒に行きたいと思ってもらうことが、リーダーの条件だ

研修では必ずライバルの話をします。たとえば、軽井沢ではエリアで一番大きくて満足度が高かったホテルをライバルに設定しました。数値も市場調査会社に依頼して示しました。「去年は料理の味で勝った。今年はサービスの内容で勝とう」などと、顧客満足度のひとつひとつで勝ることを目標にしました

愚痴一つひとつが、人事の問題であり、設備投資の問題なのです

「再生」を成功させるには、順番、プロセスがあります。最初にすることは、「スタッフのモチベーションを上げること」です。スタッフにとって「いいニュース」から始めるんです。〜中略〜「いいニュース」というのは例えば、「会社の情報を皆さんに公開します」「言いたいことを直接、言いたい人に言ってもらえるようなフラットな組織にします」とスタッフに伝え、「いいチーム」の土台を作ることです

愚痴がたまった結果、最後は辞めていくわけで、スタッフや社員が会社を辞める本当の理由は「一身上の都合」ではなく「業務上の都合」だと思っています

みんなの意見を総合して真ん中をとるなどということをやっていたら、何も達成できません。妥協するのではなく、誰の考えだろうが一番正しいものを選ぶのです

アイスホッケーと同じで、経営だって勝たなければ意味がありません。勝つためには「こういう方向に向かうんだ」というビジョンは絶対に必要です。じゃあ、それは誰が決めるのか。それこそ経営責任を担う者が決めなければならない重要な責務だと思うのです

社員がすべきことを自分で考え、好きなことをやるから強い

地方ならではの生活の価値観や食べているものが、旅行者にとっては大きな魅力につながる。ヒントは自宅だったり、おじいちゃん、おばあちゃんの昔ながらの知恵にあったりします。自分たちの地域の生活にこそ、ヒントはあるのです

人はなりたいものにはなろうと思うが、なりたくないものにはどんなに命令されても力が沸いてこない。

頭の中では仕事だからと納得しようとしても、本当の力は沸いてこないし、本当の笑顔はそこから出てこない

もし個人が目標を持つなら、自分もこういう人になりたいと思えるお手本を身近に見つけ、その人に近づくにはどうしたらいいかを考える方が、現実的で意味のあることではないでしょうか

会社の価値観や将来像に共感できるのであれば、全力で取り組むしか選択肢はないでしょう。それがチームプレーの鉄則であり、そうできるように事前にトコトン議論を尽くせばいいのです

「ライバルとはいえ業界みんなで協力して、地域を盛り上げていきましょう」という意見もあるかもしれませんが、ビジネス上では、そんな話はあり得ないでしょう。この世は勝つか負けるか、どちらかしかないと思っています

仕事も実はあんまり好きじゃないんです。私は仕事が自分の手を離れれば離れるほど嬉しい。でも、敵が現れると急にやる気になるんです。逆に、敵の存在をいつも意識していないとサボりたくなってしまう

自由に発言する会議へと変化するのを待つ間の緊急避難的なやり方として、私自身が独断専行で話を進めるケースもある。

だが、いずれの場合でも、私が最も重要視しているのは、一人ひとりのスタッフに、「自分の意見が会社の意思決定に影響を与えている」「経営に参画している」と感じてもらうことだ

私たちは３期連続で増収したというようなときでも、ライバルに比べたらまだまだじゃないかと考えます。安心すると傲慢になり傲慢になると途端に会社のパフォーマンスは落ちていきますから

帰国して会社を継ぎましたが、さすがに銀行にラフな格好で行くのはマズイかと思い、金融機関に出向くときだけはスーツ着用を続けていました。しかし、それも徐々にやめていったところ、周りも慣れていくようで、意外に平気でしたね

チームに波風が立っているのは、お互いに言いたいことを言い合いながら、チームが成長している証です

日本文化独特の要素を切り捨てずに、それらをモダンに進化させていったらどうなるのか。これが我々が主張すべき「日本らしさ」ではないかと思います

意味のないことをやめると、精神的に身軽になれます。仕事はただでさえストレスフル。だからといって、ストレスフルな仕事をすべてやめるわけにはいきません。そのような中で自分のパフォーマンスを高めていくには、ストレスコントロールが不可欠です。意味のないことをやってストレスを感じるのは、極力避けるのが賢明です

私の習慣は何だろうと改めて考えてみると、何かを「する」のではなく、「しない」ことを決めることかもしれません。たとえば、ゴルフをしない、会食しない、時計を持たない、スーツを着ない、社用車に乗らない社長室がない……。自分がやっていることのひとつひとつについて、本当に大切なのか、意味があるのかを考えて、やらなくてもいいことはやめるようにしています

一番の難局は「いま、この瞬間」です。仕事の内容がどんどん難しくなっているというのもありますし、自分にとっての一番いい時期がいまで終わるんじゃないかという危惧があるからです

付き合いのゴルフや会食はビジネスのネットワーク作りには必要だ、という意見もあるかもしれませんが、ネットワークが本当に自分のパフォーマンスに好影響を与えるのかはずっと疑問でした。あちこち顔を出してネットワーク作りに励んでも、すぐに成果が出るわけでもないので効率が悪い。だったら、興味のない会食や、得意でもないゴルフにわざわざ行く必要はないだろうと思いました

やる気が出ないことはあまりありません。ただし、「やる気が出ないもの」はあります。出たくない会議、行きたくない出張……。無理にやっても成果があがらないので、こういう場合は「やらない」ことにしています

専門分野は違えど、世界の最先端で活躍する人たちの発想や考え方に触れると、自分たちがどれだけ遅れているのかわかります。また、将来の行き着く先の姿も見えてきます。私たちが世界で戦っていくには、何を選択し、どこに集中すべきなのか。そのためには何をやめるべきなのかと

私たちが世界で戦っていくときには、世界のホテルの真似ごとをしていても勝てるはずはなく、ローカリゼーションこそが我々の生きる道だと考えてきました

そもそも私の経営スタイルは、「観光業には人がきてくれない」「定着しない」という悩みから出発している。意見を言えない人には発言を促したり、雰囲気を盛り上げたりすることで会議の満足感を引き上げるのも、根底には「どうやったら良い人材に入社してもらえるか」「どうやったら社員がやりがいを感じ定着してくれるか」という思いがあるからだ

スタッフにもいろいろなタイプがいる。たとえば、意見を持っているけれども積極的には発言しないタイプ。こういう人には、会議の途中で「君の意見は？」と聞く。そして、どんな意見でも否定をせず、まずは自信をつけさせる。さらに、ちょっとした発言でも褒めて、積極性を引き出すようにする。一方、いつも積極的に発言する人の場合は、逆にあまり褒めないように意識している

休日の分散は強力な国際戦略になります

あるべき方向に向かって、最短距離を最速で進む。それだけを考えていれば、歩みが揺らぐことはないんです

おまえが考える七割で良しとして、ほめてやれ

もし名実ともにナンバーワンになったら、それはもう、いよいよ引退するときです。私にとってライバルの喪失は、やる気の喪失に等しい。一番になれば、思い残すことなく辞められます

次々と新しいことに挑戦していますが、ビジネスというのはリスクゼロということは決してありません。次の勝負がひょっとしたら、大きな失敗のときかもしれない。その危機感が常にあります

たとえ厳しい状況でも、自分の正しいと思うことを、覚悟を決めてやり抜くことです。強固な壁を突破する力も、必ずそこから生まれてくるのですから

いかに成功体験を積ませるか、これはチームが強くなるためには重要だと思いますね

私たちが考える日本の良さと、外国人旅行者が見てみたい日本は違う。日本に期待するものを外からの目で見てみることはすごく大事なことです

星野リゾートはいまのところチャンピオンではありません。チャレンジするプロセスこそが自分たちの成長ですから

弊社の競争力とは、フラットな組織文化が礎になっていると思っています。それがあるから、星野リゾートらしさが体現できる。そういう意味で次のリーダーは、その文化をきちんと継承している人、組織文化の中心になれる人でなければならないと思っています

現場のスタッフにお客様の情報が集中しますから、トップが情報を集約するのではなく、現場から変えていける組織になるのが理想的です。リーダーの役割は、そのための環境を整備すること。実際、私がまったく関与していないところで上手くいっている現場はたくさんあるんです

状況が良いときにはいつ悪くなってもおかしくないということを常に頭に置いておくことが大切です。安心しないということです

危機感を持ち経営するには、競争相手を設定することが非常に重要です。誰をライバルにし、誰に勝たなければならないかというのを社内に常に示しています。ライバルを明確にすることが重要です

オンリーワンなんて寂しすぎます。先行する競争相手に勝ってこそ、仕事の楽しさや達成感も得られますから。「この面でライバルに勝ったぞ」というのは大きな達成感ですよね。それがないとちょっと業績がいいだけで、「これでいいんだ」という意識が蔓延してしまいます

結果が出ない原因には、２つのことが考えられます。仮説が間達っているのか、それともまだやり切れていないのかです

リーダーの真価は逆境で問われる

言いたいことは言いたい人に直接言って欲しいんですね

コンセプトに正解はない

社員がすべきことを自分で考え、好きなことをやるから強い

経営者にとって “この会社にいてよかった” と社員から言ってもらうことほど名誉なことはありません。人生の何年か何十年かの大切な時間を一緒に過ごすわけですから、企業として最高の組織や文化、環境をつくることが一番の責務です

『サービスがいいというけれど、ホスピタリティが高いことだけで満足していていいのか。それが本当に重要なことなのか。もっとするべきことはほかにあるのではないか』という疑問は常に抱いていましたね

最初の成功体験は理屈ではありません。そもそもやり切って成功した経験がないのですから不安や迷いがあるのは当たり前。それでもやるしかないのです。そのためには「まだやり切ってないだろう。だったらやり続けなさい」と成功体験者が強く導いていくことも必要でしょう

顧客の要望はどこに行っても同じですから要望に応えている限り、同じようなサービスや施設が生まれることになります

ゆとりがあるという印象が自分のなかにあるのは、夜の会食をしないのも大きいかもしれません。誘われても行かないので、誘われなくなりました。友達も少ないし（笑）。ビジネスランチや朝食はよくします。夜ほど時間が割かれないですから。夜、早く帰るとゆったりできますよ

僕の仕事は、かなりの部分がコミュニケーションであり、会議のファシリテーションであり、その場でのアドリブでの対応です。創造性をあるレベルで維持することが大切です。「３無主義」や睡眠７時間を実践したほうが、パフォーマンスは高いんです