出口治明 名言

年功序列色の濃い大企業と違い、当社のように年齢フリーが前提だと、「どの世代が使いやすい」とか「どの世代は戦力にならない」という考え方はしなくなるものです

思い込みや常識を排し、数字、ファクト、ロジックによって、目標達成に必要な道筋を考え、仕事を組み立てていく。それが当社が必要としている人材であり、私にとって共に仕事がやりやすい相手でもあります。年齢や世代は関係ありません

様々な世界で経験を積み、常識に囚われず自らの頭で考えられることこそが、これからのあらゆる仕事に必要とされるパーソナリティです

私が考えていたのは、「保険料半額」「原価開示」「他社比較充実」など、従来の生命保険会社がやってこなかった商品の販売です。

そのミッションを実現するためには、生命保険会社を親会社にしたり、業界経験者をパートナーにしたりすると、既存の枠組みを超えられなくなる恐れがある。

だから「若くて優秀で、生命保険を知らない人を紹介してください」とお願いしました

明確にやりたいコトがある学生はなかなかいない

人と同じことはせず、誰もやらないことをちゃんと考えて実行するには勉強が必要です。勉強する以外にありません

パートナーである岩瀬は私より３０歳近く年下で、当時、生命保険業界を全く知らない若者でした。

そんな異質な人との出会いは、新しいアイデアをどんどん生んでくれるのです。

私にとって岩瀬は、新しい刺激を与えてくれる人であり、彼との日々のコミュニケーションが、やる気と生産性をいっきに高めてくれました

リーダーに強い思いがあり、チームが共感でつながれば、あとはビジネスという旅に出るだけ。しかし、いざ旅に出ると、雨や嵐に遭遇することもあるでしょう。すると、メンバーがやる気をなくしたり、動揺したりします。そうなった時は、しっかりコミュニケーションを取り、落伍者を出さないように配盧・行動すればいい

ライフネット生命の場合、保険料を半額にして、安心して赤ちゃんを育ててもらいたいというのが、ひとつの大きなミッション。

そのミッションを軸に、人を集め組織を構築し、推進していくための「旗」となるのが当社のコアバリューであるマニフェストです

リーダーには、「これをやりたい」という強い思いが必須です。そして、その旗を掲げた人の周りに有志が参集していく。右へ行くのか、左へ行くのかわからないような旗のもとには、人は集まらないでしょう

直感が一番大事です。そもそも人間の脳は１万３０００年、進歩していないといわれていて、脳が意識できる部分は１～２割。それ以外が無意識です。

そして、これまで自分がインプットしてきたすべてのことを、意識と無意識を含めて総合判断してくれるのが直感ですから、自分の直感を信じないということは、自分を信じていないことになります

いくら強い思いがあっても、それを言葉にしなければ伝わりません。また、言葉があっても、下手な話し方だと「共感」が得られず、メンバーがいつか面従腹背になってしまうかもしれない

岩瀬と３カ月ほどひざを突き合わせて考え続け、言葉として書き起こしたのが、当社のマニフェストです。これさえあれば、メンバーは道に迷うことなく、ミッションに向かって突き進むことができます。もしも迷った時は、マニフェストの言葉を読み返せばいいのです

経営者にはビジョンが必要です。ライフネット生命は私の子供のようなものですから、日本人の平均年齢以上、最低でも１００歳までは生き延びてほしい。

そして、１００年後には、必ず世界一の生命保険会社にする。

これが、私の描くビジョンです。

ちなみに、明治生命が日本で初めて保険会社をつくり、日本生命が１９８９年に世界１位になるまでがちょうど１００年。

そのファクトとロジックと数字から考えれば、私たちでも十分なれる。そう確信しています

「世の中には、決める人と、それ以外の人しかいない」。私が３０歳の頃、家業を継いだ友人から聞いた話です。確かに、大企業の取締役であっても迷ったら社長にお伺いを立てることができる。しかし、大小問わず会社のトップは、すべてを自分が決めなければなりません

直感を鍛えるためには、勉強し続けるしかありません。

人間は「人」と「本」と「旅」からしか学べないと思っています。

多くの人に会い、たくさんの本を読み、様々な場所へ旅をする。

人によって得手不得手があります。

３つの中から、自分に合っているやり方を選んで、勉強すればいいと思います

読書でとくにお勧めしたいのは、古典を読むことです。古典は長いあいだマーケットで評価されて残っている本です。長く評価され続けているのは、いいことが書いてあるから。僕はいつもいっていますが、いま売れているビジネス書を１０冊読むなら、古典を１冊読むほうが役に立ちます

いわゆる報連相というのは部下に強いるものではなく、管理者自身のための言葉です。若い人に元気がなかったり、腹が立ったような顔をしたりしていたら、こっそり別室に呼ぶとか、昼食に誘うなどして、報告・連絡・相談をしやすい雰囲気をつくるのが上司の仕事でしょう

地頭の良さとは何かといった抽象的なことを考えるより、まず必死に勉強することが大事だと思います

ビジネスマンに成り立ての頃、ある先輩に「管理職になったら、部下の言うことを良く聞くこと」と教わりました。「賛成か反対か、部下の意見をちゃんと聞けと言うことですね」と聞くと、「そうではない」と言いました。「賛否のような結論は、話を聞かなくても数秒でわかる。大事なのはなぜ反対なのか、なぜ賛成なのか。部下の考え方のパターンを知らないと、その部下を上手に使えないだろう」と言うわけです

「学生時代に勉強をサボってしまった自分はどうすればいいのでしょうか？」と聞く人がいます。そういう人は今日から勉強すればいいだけの話です。今後の人生を考えると、いまの自分が一番若いのですから

時間をつくるには、まず捨てられるものは捨てる。私はテレビとゴルフを捨てました。これだけでずいぶん時間ができます。そして、やりたいことを習慣にすることです。忙しいからといって、風呂に入らない人はいないでしょう。読書や新聞を読むことも、風呂や歯磨きと同じ習慣にしてしまえばいい。強い意志をもって歯磨きを継続している、という人はいないでしょう

ライフネット生命の採用試験では、難しいテーマを与えて字数無制限で論文を書いてもらっています。これは考える力を見たいからです

努力が実りそうもないから何もしないというのは、生き方として疑問です。「この世界に生きる一人一人の人生は、世界経営計画のサブシステムである」というのが私の考えです。全員がいずれかのパートでふさわしい役割を果たすからこそ、この世界が維持されている。あなたの努力はあなたの人生だけでなく、この世界のあり方にも確実に影響を与えているのです

会社の都合に従う代わりに毎月給料が支払われる。それが会社員の仕事の基本です。

上司から仕事を命じられたら、それがつまらない仕事に見えてもすべてやるのが当たり前です。

ただし、どうせやるなら楽しくやった方がいい。自分の頭でやり方を考えるというのは、仕事の能力をあげるためのテクニックでもあるのです

いくら肉が好きでも、肉だけを食べていたら健康を損ねてしまうのと同じで、自分の興味や関心の範囲だけで仕事をするとインプットの幅が非常に狭くなります。とくに若いうちは、やりたくないこと、役に立ちそうにないことにも取り組んで、脳のいろいろな部分をまんべんなく刺激すべきです

自分の仕事のスタイルが完成するぐらいの年代であれば、キャリアアップを前提にした仕事選びをすることもあり得ますが、若いビジネスマンはあまり好き嫌いを言わず、目の前のことに一生懸命取り組めばいいと思います

努力をすれば必ずその分報われるといった幻想を持ちすぎてはいけません。厳しい言葉かもしれませんが、それが事実であることは歴史が証明しています。いつの時代も人間の努力の９９％は徒労に終わってきました。しかし、努力をやめなければ、人生には１％の可能性は常に用意されているのです

私が新入社員だったときには、上司に仕事を頼まれたら、「何のためにその仕事をやるのか」ということをまず確認していました。そのうえで、その目的を効率的に達成するにはどうすればいいかを考えて実行するのです。さらに、先輩たちはどういう方法でそれをやっていたかを聞いて、自分のやり方と比べてみるということを習慣にしていました。そうすれば、たとえ雑用のような仕事だって、頭のトレーニングになります

若いうちは上司から指示された仕事をきちんとこなすことが大切ですが、それをどう達成するかは自分で考えるべきです

仕事ができるというのは、人より多くの付加価値を生み出すことだと私は思います。そのためには、隣の席の人より長く働くのではなく、隣の席の人が思いつかないようなことを考えられるようにならなければいけません。「人と同じことは絶対にやらない」という気概がなければ、新しいビジネスの発想は絶対に生まれません

ただ頑張るだけでは競争に勝てません。どうも日本人には、いまだにそのあたりを勘違いしている人が多いような気がします

１９９０年代に米シティコープのリーダーだったジョン・リード氏は、経営者の資質があると思った若者をまずシティグループの子会社の社長に抜擢した。そしてナンバー１として孤独に耐え、きちんと１人で物事を決めることができるかどうかを見極め、初めてグループの幹部候補にした。日本の大企業や金融機関にもたくさん関連会社がある。選手として優秀な人間に関連会社の社長をさせ、素質があるかどうかテストしてみてはどうか

将来何が役に立つかなんて、簡単にわかるものではありません。ですから、仕事でも私生活でも、普段からできるだけ異質で多様なことをして、インプットの種を増やしておいた方が将来的なメリットは明らかに大きい。そういう意味で、無駄な努力などないと思います

何も努力していなければ、神風が吹いたときに自分の凧を揚げることができません。大切なのは、来たるべきときに備えて準備をしておくことです

我が国の関連会社の人事では大抵親会社のトップ争いに敗れた人が一番大きい関連会社に行き、７０歳ぐらいまで社長をやる。専務で敗れた人が次のクラスの関連会社の社長になり、常務で敗れた人はそのまた下のクラスの関連会社の社長になる。こんな無駄なポストの使い方はない。外に出て自分の力で修羅場を乗り越えた者を引き上げるべきだ

読書は丁寧に思考のプロセスを追っていくことでこそ、様々な著者の思考パターンを学ぶことができます。とくに役立つのが、賢人の思考パターンを理解すること。だから、古典を丁寧に読むことが大切なのです

ピーター・ドラッカーの本が世界で一番売れている国は、日本だということをご存知ですか。ドラッカーの読者が増えたからといって、企業が成長しているかといえば、日本企業の業績も株価も低迷したまま一向にあがってきていません。要するに、他人に遅れまいとして、横並びの発想で同じ知識を頭に詰め込むことばかりにとらわれているからでしょう

少子高齢化が進んでいる日本では、今後、労働力が不足するのは周知の事実です。こういう状況で、定年制があること自体おかしいのではないでしょうか。時代が変化しているのに定年制を維持している。この点だけに限りませんが、日本企業の多くは従来のやり方を後生大事にして何も変えない。その結果、競争力が低下して株価も低迷しているのだと思います

定年制がないだけでなく、当社には年功序列の考え方もありません。若手がリーダーを務め、年長者を部下として抱えていることもあります。良い商品・サービスを提供するために、年齢など関係ありません。若手を無理に抜擢することもなければ、高齢者だからといって厚遇することもしません。個人の実力に応じて、適所適材で活用するだけのことです

年功序列主義で企業が健全に成長しているのであれば、実力成果主義を導入する必要などないでしょう。しかし、仮に年功序列型組織で成長していないのであれば、やはり見直すべきだと思います

多くの日本企業では、若手・中堅がベテランを上手に活用することさえ現実できていない状況です。それなのに、外国人従業員を連れてきてダイバーシティ（多様性）を推進するといっても、本当にできるのでしょうか。従来の雇用形態を維持したままで、海外の人材を増やせば、グローバル化が図れるというのは考えが甘いでしょう

既存の生保では、販売員の組織を維持することがすべてに優先するようになり、普通の商品がつくれなくなってしまいました。恋人や両親に安心して勧められるようなわかりやすい商品をゼロからつくりたい

以前、ふたつの銀行を統合した欧州の金融機関の経営トップがこう言っていました。「ひとつのポストにふたりの責任者がいたら、優劣を決めてどちらかひとりを選べばいいだけのこと。簡単な作業だ。選ばれなかった人間は残さず解雇して、労働市場に出してあげる。そうして、他社で活躍してもらう。この方が当社にとっても本人にとっても幸せだろう」。こうした考え方に学ぶ点は多いと思います