起業家 名言

イノベーションを成功させるには、焦点を絞り単純なものにしなければならない

効率とは物事を正しく行うことで、有効性とは正しいことを行うことである

能力を発揮するたったひとつの方法は、成果をあげるため、また勝つために現在――この日この瞬間に――しなければならないことに集中することである

集中するための第一の原則は、もはや生産的でなくなった過去のものを捨てることである。そのためには、自らの仕事と部下の仕事を定期的に見直し、「まだ行っていなかったとして、いまこれに手を付けるか」と問わなければならない

未来を予知しようとすることは、夜中に田舎道をライトもつけずに走りながら、後ろの窓から外を見るようなものである

組織のマネジメントとは、凄い人材を入れることや改新的なサービスを導入する事のように思われているが、一番重要なのは、今ある人材と資産で何ができるかを考えることである

生産性を上げる一番簡単な方法は、今、一番成果が出ている仕事に集中し、成果が出ていない仕事からは、撤退してしまうことである

重要なことは、明日何をするかではなく、今日、何をしたかである

生産性を向上させるためにまず問うべきは、何が目的か、何を実現させようとしているか、なぜそれを行うかである

全力を注がなければ、あなたに未来は無い

成功する企業というのは、「問題」ではなく、「チャンス」に目を向けている

すべての偉大な成功は、地味で面倒な事の積み重ねの上に成り立っている

優れた者ほど間違いは多い。それだけ新しいことを試みるからである

正しい構造が成果を約束してくれるわけではない。しかし、間違った構造は成果を生まず、最高の努力を無駄にしてしまう

人間は「自分でなければ出来ない」と錯覚していることが多すぎる

人間は生まれながらにして異なる個性と才能、環境を持つわけですから、すべて平等ということはあり得ない。平等は確かに尊重すべき価値観ですが、努力の過程を無視して結果だけを一律にそろえることがいいとは思えません

日本の経営者は通勤に使う自動車も会社もちなら、昼飯も会社が払う。ゴルフの会員権まで会社が負担している。日本では経営者まで会社に依存しているわけです。そのもう一つのいい例が、日本では会社を退いた後でも、いろいろな秘書をつけてもらって会社の金で出勤してくる。これでは何のために退職金をもらったのかわかりません。会社にしがみつくなら、退職金はもらうなと言いたい。アメリカの経営者は会社を辞めて退職金をもらったら、もう会社へは来ない

バブルの影響で消費が落ち込みましたが、それは経営者の責任で社員には責任はない。それなのにその反省はまるでされていません。逆に言えば経営者に責任を取るつもりがないからバブルになってしまったのです。経営者がもっと侍的な精神を持っていたら、自ら腹を切っているはずです。土光敏夫さんや石坂泰三さんの世代にはまだそうした責任感があったように思います

現在日本は第二の敗戦を迎えたといわれていますが、それならば経営者が本当にその責任をとったらいいのではないか。戦後、公職追放と言う形で多くの経営者がパージ（追放）を受けました。それによって経営陣が若返り、３０代、４０代の経営者が生まれて戦後の経済を支えていったのです。第二の公職追放をとまでは言いませんが、自ら取るべき責任をうやむやにしたまま、新しい経営体制を築くことには無理がある

トヨタの連結ＲＯＥ（株主資本利益率）は７％で、ビッグ３と比較すると低いと言われますが、そんなに高く持つ必要はないのではないかと考えています。もちろん、高く持つに越したことはないのですが、会社の発展の度合いによって数字は違ってくるものではないかと思います

最近はＲＯＥ（株主資本利益率）重視に走る企業が多いと感じています。ＲＯＥでしばられて、ＲＯＥが悪くなるから投資はやめようという考えではなく、成長とバランスを考えることが必要だと思う。うちのやり方は、先に網を張っておいて、よしんば下がっても、網を張った会社が元気に成長してくれて、結果的にＲＯＥが上がってくれればいい。ＲＯＥにあまり拘泥すると矛盾が生まれます

私は日ごろから、「変わらないことは悪いことだと思え」と言い続けています。同時に、変わることをためらう人がいれば、「変革に加わらなくてもいいから、変革の邪魔はしないでくれ」と言っています。変革を実行するのは、企業なら従業員一人一人だし、国家なら国民一人一人です

果敢な行動を評価する価値観が作られれば、日本は大きく変わる。そうなれば、日本人はもっとアグレッシブになれるし停滞した闘争心に火をつけることにもなります。そもそも日本は競争をできるだけ避けてきました。運動会のかけっこでも順位はつけないなど、競争心を抑え込む教育をしてきました。安っぽい平等を追求した結果、やる気を失う子供が増えています

上手くやろうとすればするほど、準備に時間がかかり、機会損失は拡大する。下手でもいいからやってみて、上手くいかないところは、その都度、直していく方がずっと効率的です

深く考えることも大切ですが、同時に日本人は動かなければならない。素早い行動と実践です。固定概念に凝り固まって動きが取れない人が多すぎる。じっと我慢して台風が過ぎ去るのを待っている。それでは何も変わりません。トヨタには「改善は巧遅より拙速を尊ぶ」という理念があります。改善は時間をかけて上手にやるより、ヘタクソでもいいからとにかく早くやるべきだという意味です

昭和２４年、東京大学法学部に籍を置いていた私は、GHQで通訳のアルバイトをしていた。その時、私はGI（米軍兵士）の中に奇妙な連中がいることに気付いた。彼らは一兵卒なのに、高級車を乗り回し、将校以上にぜいたくな生活をしているのである。さらによく観察すると、不思議なことに同じ白人でありながら、彼らは仲間に軽蔑され、嫌われているのだ。「Jew」彼らは陰でそう呼ばれていた。ユダヤ人である

我々日本人が華僑と呼んでビジネス社会で一目置いている中国人も、歴史から見ればわずか三千年。ユダヤ人とは二千年もの開きがあるのだから、ユダヤ人がいかに凄腕であるかお分かりになるだろう。私はそのユダヤ人からビジネスのイロハを学び、商人としてのスタートを切った。ユダヤの最強の商法にひかれ、自分から飛び込んでいったのだ。やがて、私自身、銀座のユダヤ人と呼ばれ、ビジネス社会で彼らと肩を並べられるようになった。ユダヤの商法に徹したおかげである

今まで日本人が考えもしなかったもの、日本人の精神風土にはなかったものに、私はあえて挑戦し続けてきた。ユダヤという言葉の持つイメージが、日本人好みではないことは承知している。しかし、マクドナルドが成長し、私の著書の信奉者が増えるにつれ、私の商売上の教えを請おうとするものが後を絶たなくなったのも事実である。もう一度言おう。ビジネスは勝てば官軍である。勝つこと、つまり儲け続けることが企業の命題であり、資本主義の原則なのである

GHQのGIたちはユダヤ人を軽蔑しながら、彼らに頭が上がらなかった。彼らに金を借りていたためである。ユダヤ人は浪費家のGIたちに高利で金を貸し、金銭的に優位に立っていたのだ。それはまるで、幕末期の商人が武士に金を貸して、経済的な実験を握ってしまったのと同じであった。敗戦国日本に駐屯し、我が物顔で闊歩しているGIの、そのまた上を行く人種がいたことは、私には痛快な驚きであった。敗戦で生きていくための精神的な支柱を失っていた私の前途を示す、一筋の光明にも思えた

ロスチャイルドに代表されるように、ユダヤ人は世界経済の頂点に立ち、経済社会を意のままに牛耳っている。経済だけでなく、政治や文化のジャンルでも彼らの力は大きい。当然ユダヤ人に対する反目も強い。しかし、五千年の歴史を持つ彼らの生き方の前では、ほかの民族はまったく歯が立たないのである

どんな環境にあろうとも売上を伸ばすのが商人の知恵であり、才覚である。売り上げの低迷を世の中や政治のせいにするのは、己の知恵のなさや勉強不足を露呈しているに過ぎない。現にマクドナルドは年に２０％の売り上げの伸びを示し、外食産業初の年商一千億円を達成しているのである

世間から後ろ指を指されないようにし、悟ったような顔をしながら、内心では「ああもっと儲けられるのになぁ」と歯ぎしりしているのが、日本のビジネスマンである。儲けられるだけ儲ける。私のこのビジネス哲学はユダヤの商法から発している

商売は「テイク＆アスク・フォーモア（取り、さらに求める）」に徹することである。そうすれば儲かることは間違いない。ところが、日本のビジネスマンはそう考えないらしい。「ギブ・アンド・テイク。商売はほどほどに儲けろ」などという。儲けばかりを考えて、ガツガツするのはみっともないというのが彼らの言い分である。だが、それではブレイク・イーブン（五分五分）になってしまって、決して儲かりはしないのだ

ビジネスとは儲けることである。儲かるからこそ面白いのだ。どんなにきれいごとを言おうと、儲からなくては商売をする理由がない。売れないとか、景気が悪いからと言って嘆く人は、はっきり言って商人の資格がないと私は思う。ビジネスの世界は面白い

小さな改善活動を毎日重ねるしか手はない。いまは逆転ホームランを狙ったら失敗する

儲けるとは何か。簡単なことだ。去年より売り上げを伸ばし、利潤を上げればよいのである。これを毎年繰り返していけば、企業は必ず成長していく

ビジネスは「勝てば官軍」である。企業は勝たなければならない。勝つことによって、社会にいろいろな主張が言えるようになる。実績を上げられない経営者が何を言っても、負け犬の遠吠えとしか世間は見てくれないであろう。敗者は滅びるのみである

人生は希望を６割達成できればまあまあいい。７割いけば上出来である。８割できれば感謝すべきなのである

世の中の動きというのは、実態はみんなが考えているよりも速い。だから現場を知らない机上の政策はいつも後手後手に回るのだ

身を粉にするな、頭を粉にせよ。最悪のあとには必ず最善がある。いかなる苦境にも屈しない強さを身につけていれば、おのずと道は開ける

健全なる肉体に健全なる精神が宿るように、笑顔の店には金が宿る

短時間に大きいことをやろうとあせるよりも、時間をかけて大きいことを成すべきである

私は偶然に自分が生まれたということが悔しくて仕方がない人間です。望んで生まれてきたのではないということは、神か、自然の法則かはわかりませんが、何者かによって自分の人生がコントロールされていることを意味します。にもかかわらず、人間には生きる目的すらわからない。これが悔しいのです。この悔しさゆえに、私はこの世で徹底的に自分の思負うことを試してやろう、徹底的に自己を打ち出して死ぬまで暴れてやろうと思うのです

蛇を投げ込めばいい。一瞬にして目覚め、逃げますよ

社長業の７割は、人事じゃないのかな。少なくとも私は、いつも人事のことが頭から離れない

会長にも相談していません。「やめておけ」と言われるのはわかっていましたから

なにがあってもやるんだ。やらなきゃ潰れるんだよ

自分たちで稼いでいく、という意識をもっと強く持て

時間内に一定の成果を上げようとすると、自分たちだけでは達成できない場合があることに気がつきます。おのずと自前主義では難しいということを理解できるようになるんです。時間軸や市場のニーズを考えれば、「自前主義」を貫くことは通用しません

私は時間にはうるさくて、家の中には時計が２７個あります。集合場所には時間の１０分前には到着していないと気が済まないたちです

開発競争はマラソンではありません。全速力で走り続けないとあっという間に追いつかれます。開発に２０年以上かかるとしても、１００ｍ走の繰り返しなのです

イノベーションに偶然はありません。

セレンディピティー（偶然の発見）という議論が通用するのは超基礎的な研究組織くらいでしょう。

天才がいれば話は別ですが、当社にはいても秀才程度しかいません。

その秀才にセレンディピティーを認めて自由に研究させると、永遠に成果が出ない可能性がある

私は社長就任以降、経営課題の定量化に注力してきました。経営状況の把握などに定性的な曖昧さが多いと、何も決められないからです

まずは自分にプレッシャーをかけ逃げられないようにして、社員にもプレッシャーをかける。そんな順序で考えています

化学産業は事業の定義はありません。何を手がけてもいい分、「何を捨て、何を選ぶ」のかが経営の最重要テーマになります

三菱化学メディア社長時代に行ったの改革については後に、同業他社から「誰でもできる」と言われました。確かにその通りですよ。ただ、「早くできるか」は別です

データに基づいて考えればスピーディに判断できますし、従業員の納得感も高めやすい

東芝の経営改革にあたった当時、１００あった事業の半分は赤字。いくら総合電機だからといって、すべてをやるわけにはいきません。加えて、赤字事業なのに社員にはあまり危機感が見られませんでした。残しておいても黒字化するメドがない事業を売却することは、業績改善のみならず、危機意識の醸成にもつながると考えたのです

構造改革を断行するだけでは、社内のモチベーションが大きく下がりかねません。いままで一緒に仕事をしていた人たちが相当数辞めさせられたり、辞めたりするということが目の前で起こったら、誰でも動揺するはずです。リストラを進めるうえでは、この危機は乗り越えられる危機なんだと、将来のビジョンを明確に打ち出す必要があります。そのためにはまず、会社の状況を包み隠さず従業員にオープンにすることが欠かせません

経営者にとって、社外に対して説明することが大事な仕事であるのは言うまでもありません。ただ、それと同じくらい大切なのが、社内にメッセージを出し続けることです